阅读笔记:《非理性的时代》

作者: 剑飞 分类: 知识管理 发布时间: 2015-03-03 07:47 ė11,871 views 6没有评论

 阅读笔记:《非理性的时代》
笔记时间:2015年2月21日

在这30年里,我写书的目的已经发生了改变,从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”,最近又在探讨“我们为何要这样做”。

世界会改变,但人性不会,而我的书写的就是人与人之间的关系。

我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用,这是一种明智的做法吗?如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作,那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务,而让他们自己去安排自己的时间呢?

在这本书中我谈到了三叶草组织(Shamrock Organization),这种组织由三类工作者组成:核心人员、外包人员和自雇工作者。我认为后两种工作者应该把自己看成拥有独特的顾客组合和项目组合的“组合式工作者”,所以他们并不完全依赖于某一种收入来源。

为了和更多的读者分享我的思想,现在我是两份杂志的专栏作家。我也在组织之外活动,以反思这个社会和我们在日常生活中所面临的各种问题。我正开始成为我自谓的社会哲学家。

好的教师只管讲故事、提问题,而寻找答案则是学生们自己应该做的事情。教师只能指点方向,给出建议。

伟大的渴望,则是追寻一个问题的答案:“生命的意义是什么?”所以这本书的副书名是“个人与组织的希望与追寻”。

随着一个国家变得越来越富强,它就必须认真思考自己的前进方向;而对于所有衣食无忧的人来说,则必须探究人生究竟意味着什么。

设法介绍他人的理论和思想。这是一项很有用的训练。太多的时候,我们这些作家都是师心自用,路子越走越窄,很少会停下来看一看其他人的研究方向。实际上,我一直都是一个他人思想的阐释者,我所做的只是使他们的想法更契合当今普通人的工作。

在写我的自传——《思想者:查尔斯·汉迪自传》(Myself and Other More Important Matters)的过程中,我认识到自己后来所写的很多作品,都极大地受到我在大学时研究过的亚里士多德的影响。回首过往,我发现原来自己所学到的东西中,有那么多是来自于我在生活中所遇到的事情,而非正规的学习课程。但是要想从中学到东西,仅仅经历过这些事情还不够,还必须要对自己的经历加以思考。

战争当然是最大的不安定因素;还有技术,在工业革命中技术的大步跃进也形成不安定因素;人口也是,因为生育也有高峰和低谷;价值观的改变也是不安定因素;还有经济,它也同样构成不安定因素。

萧伯纳曾经说过,所有的进步都来自于不理性的人。他认为,理性的人会改变自己以适应世界,但不理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说,如果我们想要达到不同的结果,就必须依靠不理性的人。

在这个时代中,未来是由我们自己塑造的。在这个时代中,唯一可以预见的就是一切都无法预见。这是一个在私人生活和公共社会中都可以任意挥洒的年代,是一个天马行空、不讲理性的年代。

恰恰是那些看似微不足道的变化最能改变我们的生活,虽然一开始的时候我们往往觉察不到。

在生活的很多领域里,我们并不能保证将来还会和今天一样,无论是工作、金钱、和平还是自由、健康或是幸福,我们甚至不能有把握地推断出在自己的生活中将会发生些什么。如今的变化更加不确定,但如果我们能以正确的眼光看待,它也会更加激动人心。

变化代表更多更好地驾驭事物,如果可能,还要让更多的人受益。

在数学里有一个有趣的理论,“突变理论”(Catastrophe Theory),是对于观测到的现象中出现的非连续曲线、循环曲线以及陡然下跌或陷入停滞的曲线图表的研究。毕竟,趋势不能在曲线图纸上永无止境地加速下去。

拥抱非连续性变化意味着很多东西,比如完全重新思考我们学习事物的方法。

我常常让人回忆两三件他们一生中最重要的学习经历,他们告诉我的往往不是选修的课程,也不是获得的职位,而是见证的死亡、遭遇的危机、新的意外挑战或是对抗。他们或者会提及生活惯性不再的时刻、没有以往的经验作为依靠的时候,或是没有规则、没有任何指导的场合。他们挺过来后,这段经历就成了学习的过程,成长的历练。由此可见,突变如果处理得当,将会成为我们的成长之路。

我相信,生命中的小事件往往会带给人生最重大、最深远的变化。

没有人会希望烟囱或是集中供暖系统从未出现,但它们的发明者一定不曾猜想到,他们对我们的社会建筑所带来的巨大改变。电话线已经成为现代社会的烟囱,在不经意间改变了我们工作生活的方式。

正如集中供暖系统、电话及其副产品使得现在的人们不必待在一个地方就可以一起工作,分散型组织也成了现实。

说到底,国家的存亡都取决于它们自己的相对优势。

信息产业的典型活动:教学、研究、办公室工作、公共事业、传播、媒体、电影、剧院、摄影、邮政电讯、书籍出版、印刷、银行业、房地产、行政、博物馆与电视、创意与建筑、设计、音乐、数据处理、电脑软件、销售、会计、法律、心理、社会工作、管理、广告、教堂、科学、贸易联盟、议会。以下活动(或工作)也可以列入上表:股票经纪、咨询、新闻、会议组织、秘书工作、医药、政府以及地方机构。

我打赌本书的每一个读者都会发现自己的工作也被列入其中。

语言是社会变化的号角。当我们的语言改变时,行为的变化也就不会遥远了。比如词语的暗示会改变行为。

如今无论你喜不喜欢,这个所谓的“基因工程”无疑已经渗入了我们的日常生活,给我们带来了新型的粮食、基因识别技术以及其他各种可能性。

用新思维方式来思考习以为常的事物,能够释放出新的力量,使万事万物都成为可能。使用颠覆性思维并不一定要追求像爱因斯坦一样的超凡智慧,也不一定要像马克思一样涉猎甚广。它其实就在我们身边。一个决心把每件琐事都当做学习机会的人会发现,原来做饭也是一种创造性艺术,伐木也是一种工艺,照看小孩是一次教育经历,购物则是一场社会大历险。把人才当做资产的公司会维护、爱惜他们,并对他们进行投资,他们的做法就会与把人当做成本的公司截然不同,或者在生命的某些阶段,应该用时间代替金钱作为报酬?

颠覆性思维,除了我们的想法什么都没有改变,但它会让一切从此不同。颠覆性思维启示我们,应该取消全国统一的教育课程,因为我们真正需要的是针对每一个小孩的个人课程,也许应该在一个总的指导之下,但是需要学校与家长通过签署正式合同达成一致。
颠覆性思维会想弄清,为什么一个人只能选择一种事业或是工作。为什么不能拥有三种事业,随着年龄的增长,从劳力型转到智慧型的事业上去?颠覆性思维会想知道,为什么助理总是比他们的领导或是上级年轻。为什么人们不能通过接受再次培训,为那些医生、教师、社会工作者担当兼职助理,让准专业人员帮助专业人员去做那些更为精深的事情?

创新,尤其是科学创新,来自“概念的替换”(Displacement of Concepts)——从生活范畴中抽取概念,再赋予它们另外的意义,从而引入新的领悟。新词语所揭示的新比喻,与新的理论一样重要。事实上,新理论如果没有新颖比喻的辅助,可能根本就无法名扬天下。

这是一个充满新鲜想象力的时代,即使关闭了大门,还有敞开的窗。

以后每年都会有更多的人自我聘用,更多的人兼职工作或是成为临时工,有时是因为他们喜欢这种方式,有时是因为他们只有这样的工作机会。当不到一半的劳动力从事全职工作时,再将全职工作当成准则已经没有任何意义了。

若付钱购买员工的所有时间,当需要的时候每个人都在,可能是很方便,但这样使用必要资源却必免有些奢侈。而将这种资源外包,在需要的时候通过签订合同的形式,购买他们的服务,会更为便宜。

在有大量的供应商或劳动力可供你挑选的时候,这不失为一个很明智的策略。在你的工作需求时起时伏,如同服务业的情况时,这也是一个很明智的策略。

在那些富裕国家里,死亡变得越来越不容易。每个主要的死亡原因要么消失了,比如天花,要么延后几年或是几十年。

就像一个农民曾经说的那样,当时我问他75岁的时候做农活和50岁时有什么不同,他说:“都一样,就是手脚慢一点。”经验与智慧常常能够弥补精力的不足。

什么工作需要兼职者的智慧与经验,什么工作可以让负责的人在远程完成。

词汇时常预告着社会的变化,它是工作非连续性变化的外在信息,启发了某些颠覆性思维。同样,“语言路标”已经慢慢兴起。

对一个至少还能再活15年的65岁老人说“你曾经在哪儿工作过”,就如同问他“你在哪里上的学”。

变化正走向我们的工作与生活方式,事实上,变化已经来临。

要在核心岗位或是专业领域获得一个日渐稀少的职位,他们必须非常优秀并且经验丰富。德国现在6~7年的大学课程外加18个月的兵役或是社区服务工作,使得年轻人进入工作的平均年龄为27岁。在美国,4年本科教育之后再取得研究生资历逐渐成为得到一个好工作的必要前提,这使得24岁成为开始正式工作的年龄。

在传统的医学、建筑和法律领域已经有一条从业惯例:长时间(7年)的教育、实践与职业培训是必需的。我们将看到,这种惯例会延伸到其他更多职业,结果就是,24岁或25岁时才能开始一份全职工作。

全职工作的核心工作人员将是专家、经理人、技术人员或技工。人们可能会较晚开始他们的全职工作,却会更早离职。这是至关重要的一点,也是第二种选择。

公司越庞大,雇用全职工作人员的比例也越大,他们会更为挑剔留在全职员工名单内的人选,他们想要精力充沛的人、与时俱进的人、负责任的人以及灵活的人,其中大部分人都是三四十岁的年纪。

但是公司里的全职工作仅仅是一种选择,甚至只是少数人的选择,也许是精英们的选择。大多数人将不得不在公司外部寻找自己的职位,向公司出卖自己的时间和服务,比如自我雇用、兼职或是做临时工,这也就会成为第三种选择。

对于核心工作人员,退休年龄将在20年之内逐渐降至50岁。“我们在这流失的50000个小时里应该做些什么?我们将以什么为生?”这些问题不能推迟到第三阶段,现在就需要答案。

工作的世界已经开始发生变化,而我们需要注意到这种变化。

学习始于对自己的信任。来自经验与生活的学习才是真正重要的学习方式,它不应与其他无关紧要的学习定义混为一谈。时代在变化,我们也必须随之变化。我们并不一定非要在危机和灾难中被迫接受变化。我们是可以自己操纵变化的。如果你想改变就该尝试学习;更准确的说法是:如果你想掌控自己的变化,就得更加严肃地对待学习。

学习是一系列不同活动的循环。学习是一个双循环过程,在你学习解决某一个特殊问题的同时,会形成一种学习的习惯,了解遇到类似情况该如何去学习,第二种循环可能会改变我们生活的方式。最佳的学习方式是在现实生活中和实实在在的人们一起处理真实的问题,而不是在教室里跟那些一无所知的教师学习。

杜威曾经说过,学习是一个发现的过程,我们必须成为自己的发现者,这是别人无法代劳的。真正的学习是如何去回答问题,或是如何解决问题。我是谁?我该怎么做?原因何在?它的工作原理是什么?我要如何才能达到这个目标?问题可大可小,如果我们没有问题,也就不需要答案,而别人提出的问题很快就会被忘记。问题要大也要小,思考大问题,也要想清楚具体的小问题。

最好将学习当做分为四部分的车轮。我将它画成一个车轮,是为了强调学习是不断循环的。提出问题,及时作答,检验答案,进行反思,然后引向另一个问题。这就是生命的脚踏车。如果你从上面走下来,就会僵化、惹人厌烦。

我相信,人类生来就是为了学习的。你只要留心观察一下小孩子,就知道那车轮转得有多快。我们必须弄清楚,为什么随着我们渐渐长大,大多数人的学习之轮都慢下来了呢?

如果这首诗能够触动我的情怀,引发一些未说出口的问题,给生命的谜题提供了一丝线索,那么这样的诗我会永远记得。这样的问题,通常是一种对怀疑的探索,一个有待探究的需要。杜威曾经说过,学习是发现,但是除非我们在寻求什么,否则不会有发现。需要是发明之母,好奇是发现之母。

我时常请一些总裁解释他们的行事之道,但听到的总是干巴巴地罗列自己的成就,而没有一点说明,没有用理论来加以解释,更没有任何哲学性的详细说明。这样的人没有改变过,也不会有任何改变。他们没有从自己的成功中学到任何东西,也就不可能遵循自己的成功之道。

忙碌的人们常常没有时间满足更进一步的好奇心。他们在很久以前就形成了自己的观点,而且看不到任何需要改变看法的原因。往好了说,这叫做“坚定不移”,往坏了说,就是“榆木脑袋”。

学习不是研究,也不是训练。它的意义远不仅限于这两者。它是思想的运动、生活的习惯、思考事物的方式以及成长的途径。只有在不断增长的经验中,在已经理解、经过验证的经验中,学习才能得到衡量。

学习不是不请自来的。它需要投入精力、思考、勇气与支持。放弃它很容易,借助别人的经历也更轻松,但这些都不能帮助成长。学习不是找出别人已经知道的事情。它是为了我们自己的目的解决我自己的问题,不管是提问、思考或是验证,我们一直追寻,直到解决方案成为我们自己生活的一部分。

那些学得最好、学到最多、改变得最为舒适的人具有如下特征:对自己与自己的将来负责;清楚明白自己所想要的未来;希望确保自己实现未来;相信自己能够做到。从未来的角度考虑,首先需要的就是相信自己有一个未来。

重构是一种用不同方式看待事物、问题、情况和他人的能力,从别的方向出发或是通过颠覆性思维来审视一切;把事物放在不同角度或是不同背景下;把它们当做机遇而不是问题,当做一个突然的间断而不是灾难。

想象如果人生中没有“退休”这个词将会怎样?

成功的企业家往往是凭着直觉进行重构,将原本不相干的事物联系起来,把机会和需要组合起来,从而获得成功的。最佳状态下的企业,总是在不断地重构,重新考量他们在当下应该如何调整业务组合,重新定义这些业务以及他们的市场,确保正在上升的业务能与下降的持平。我们个人也要这样,审视自己的才能,辨别哪些不利因素在其他环境中可以成为有利的资本。

比喻与类比也有助于重构。舍恩的“概念替换”思想,也就是尝试找到其他比喻或其他领域的用词来描绘问题或困境,这对于创新是非常有用的。还有其他的工具可以帮助我们拓展思维,爱德华·德博诺(Edward de Bono)[8]在他的著作中提及的很多思考工具都非常实用。

我们必须让自己习惯问“为什么是这样”,或者“为什么不能”,从而采用其他可能的重构方式。这将是一个非常有用的方法。横向思维与重构很大程度上是一种思维习惯。如果想要从生活中学习,轻松地改变,那就需要多些练习。

济慈把“否定能力”定义为“一个人能够坦然面对不确定性、神秘以及怀疑”。我将其意义加以延展,包括了一个人经历。(济慈(1795—1821),英国浪漫派诗人。否定能力(Negative Capability)为其美学思想与诗歌创作理论的核心。

学习与改变从来都不是清楚的,也从来不是确定的。无论何时,每当我们有所改变,都是向未知迈出了一小步。对未知的了解从来都不足以让我们肯定其结果。

那些少年得志、一帆风顺的人,经常会随着岁数增大而变得畏首畏尾、裹足不前,这是因为他们害怕失败的情绪比别人更强烈。

我们是从自己的错误中,而不是从成功中学习的。我们的改变源于探索,而不是重复熟悉的老路。我们总是带着不确定与怀疑,带着有待解决的问题,开始我们的学习。我们一边成长,一边思考“我会是谁”“我要做什么”。无论对组织还是个人,生活都是一本没有写完的书。

我的孩子,自己投资自己,别等着他们。如果你都不肯在自己身上投资,他们又为什么要在你身上下本钱呢?

“你来这里有多久了?”他问。

“6个月。”我回答。
“你知道这家公司在这里成功经营了多少年?”
“我想大约50年。”
“没错,准确地说是54年。难道你认为你在6个月内了解的会比我们其他人以及这54年间的前辈更多吗?”
在接下来的3个月里,我没有任何问题,也没有任何想法,更不用提任何建议。我的社交生活开始热闹起来,但是我停止了学习、成长与改变。

在一个开明的世界里,目标是可以协商的。“甜甜圈原理”是公司赋予个人角色的核心与范围,但同时允许个人自行决定符合这个判断的目的。生活中常常也是如此。

我们需要承认自己的过去,我相信,剪贴簿就是一种有用的疗方。给自己一个空间、一个需要达成的目标、一堆需要解答的问题。让你的朋友做你的顾问,走进不同的世界,不要害怕犯错。

如果你能安排自己做以下练习,找一个搭档或朋友帮你检验一下答案,这些练习会起到一定作用。写下将刊登在你最喜欢的报纸或杂志上的你自己的讣告。假设是由非常了解你,与你心灵相通的好友执笔。这个练习迫使你站在自己生命的尽头回顾一生。

想象你自己询问10个朋友,让他们说出喜欢或欣赏你的哪一项品质,并举例说明。如果你自己做,很难做到客观,但是这值得一试。这个练习的重点在于强调你自身积极的一面,并设想你的才能充分发挥的其他领域。这是建立对自身的喜爱和好感的练习。

列出5件你希望在未来3年中能够做的事,描述一下细节。想象这些成就可以如何衡量,写下实现这些事情需要完成的实际工作。当我们知道自己想要什么的时候,达成所愿竟然如此容易。我越来越肯定,那些热爱学习的人也热爱生活。

爱德华·德博诺在国际上被誉为“创新思维之父”。他是横向思维和六顶思考帽的创造者,他的著作《这才是思维》《六个思考框》已由中国人民大学出版社出版。

20多岁是探索的年纪,要发现世界、找寻自我。职业是中年人的概念,是20世纪70年代的人要考虑的事情。钱对他们很重要,但只要真的想赚钱,并且认真努力,总归是可以赚到的,何况生命中有些东西靠的并不是钱。

组织的职责就是提供产品或服务。今天的组织更多地是脑力劳动者的天下。根据可靠预测,未来70%的工作都需要脑力技能(Brain Skills),其中可能有一半的脑力工作需要人们具备专业资质或大学学历。

第一片叶子是核心人员,但我更愿意称其为专业核心,因为在这部分人当中,具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。核心部分变小以后,工作谁来做?现在比较流行的做法是外包出去,接受这些工作的独立专业人士以及小公司,就是第二片叶子。所有不重要的和可以由别人完成的事情,都完全可以外包给专门做这些工作的人,而且理论上这些人可以做得更好,成本更低。三叶草的第三片叶子是弹性人力部分,也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员,或称为自雇工作者。

核心部分中会有越来越多具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织,他们忠诚于组织、依赖于组织。他们愿意长时间地辛苦工作,不过反过来,他们要的也不仅是眼前的合理报酬,还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这些人可不能吆来喝去,他们是新一代的专业人员,他们希望别人不仅知道自己的头衔,还要知道他们的名字,希望别人请求,而不是要求他们去做什么。从某种意义上,他们将自己视为企业的合伙人,希望被当做是同事而不是下属。

越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形相似。扁平化组织极少会超过四层,顶层由合伙人、导师或董事组成。只要你确有所长,就可以很快地得到提升(任何一个能干的人都指望着在40岁之前成为合伙人)。

不管外包部分是组织还是个人,组织原则都是一样的:根据结果而不是时间拿报酬,收取的是费用而不是工资。三叶草组织如果够聪明的话,就应该把枯燥的工作外包出去,花钱买成果。

这样的人应该认真对待,因为兼职或临时工作对他们而言是一种选择而不是必须。需要的时候,他们的能力完全可以开发出来,他们能够付出责任心,也可以发挥自己的聪明才智和能力。

更精明的招数是取消服务后,再另行收取费用提供这种服务,把服务变成了额外的可选项目。专门送货、特别定制,或者熟食店的代客服务,这些过去被我们的父母认为是天经地义的事情,现在都要额外收费了。

有时候我们太沉浸于自己的环境,忘了向外看一看。要用新的眼光看待周围,否则我们往往会忽略本来很明显的事物。

阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler)在《第三次浪潮》(The Third Wave)中引用了很多美国著名公司总裁的话,这些人都认为,只要具备必要的通信设备,有25%~75%的工作都可以在家做,或从家里遥控。

远程办公的人可以自己做主:在通勤地铁发车前或者在办公室关门很久以后,他们都可以工作。有了传真机,我们草写的笔记或图表可以在一瞬间跨越半个世界被复制出来。

他们来这里只是开会,使用一些专业设备,或者就是为了保持联络。我们的厨房供应本镇最好的早餐,而且总有一瓶酒打开放在那里,任何人都可以在下午6点以后进来坐坐,喝上两杯。实际上这是个社交会所。

有些公司已经把运营工作从主要城市转移到邻近郊区,以寻找更能胜任的职员队伍——有小孩又受过教育的女性人力资源库。

预定会议、临时会议、团队和委员会,这些都是组织中常见的事务,在组织核心中仍将大量存在,可要是想尽快跟外包人员开个会,那就肯定要费些周折,而且难免要有点失望。这种会议必须得提前几个星期就开始商量,查对每个人的日程安排,即便如此也免不了有人缺席,总得互相迁就才成。

对于大多数组织而言,只要他们认真思考,几乎没有什么是不可以外包出去的。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。上年纪的人总有跟不上的时候,在某些技术方面就会落伍,或者相对于他们所增加的价值而言成本太高了。

对于所有组织来说,保证核心人员跟上时代,保持思想的警觉性和开放性,这个任务正变得越来越重要。

联邦制并不是组织自觉自愿的选择。据我所知,历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归给地方的。联邦制的关键在于核心要小,真正做工作的是外围的人。

瞧,我所有的业务都是由独立运转的公司完成的。中心集中盈余,进行新的投资。我们监督这些独立公司,保证他们能赚到该赚的利润。如果这些公司做不到,我们就督促公司高层改进,还不行就换人。新公司,新人,这就是我们公司核心所关注的东西,我只需要几个真正精明强干的人来协助我就够了。

中央里应该有相互说服,有争论,要达成多数一致。领导力还是需要的,但起到领导作用的是思想而不是个人。

今天最好的公司结构,是一个很小的战略核心,由很多一线团队提供支持。

在组织里,预期常常是能够自我应验的。要成为一个有效的组织,就要有积极的意愿,愿意信任人,给人以表现的机会。

第22条军规始于一个显而易见的事实:如果某人没有承担责任的能力,你就无法把责任委托给他。可是如果你从来不曾把责任委托给他,又怎能证明此人没有能力承担责任呢?信任是争取来的,可要取得信任,首先应该有人给予信任。

你可以把任务写进工作描述里,比较讲究的组织是写进目标陈述里。要放手,要确定成功标准,信任别人,允许他们用自己的办法来达成你要的结果。

必须运用心理学所谓的强化理论(Reinforcement Theory),鼓励成功、原谅失败;必须把错误当成学习的机会,只有从内心真正地原谅了错误,学习才有可能,否则经验教训听上去就像是责备而不是提供帮助。

语言和语言所体现出的哲学,要求我们学习新方法,培养新习惯,忍受更大的不确定性,同时付出更多信任,减少控制,拥有更多的创造性

阅读麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)、麦考比(Maccoby)、阿里斯泰尔·马特(Alistair Mant)、沃伦·本尼斯、加里·库珀(Cary Cooper)、彼得斯和沃特曼这些人的作品可以让人躲进自己的小世界,沉浸在对各种可能发生的事情的幻想之中。

这些引人入胜的书籍讲述着英雄的丰功伟业,渲染着他们的神奇能力,让人觉得只有新人类、特殊人种才能领导众人。这可能会造成不利的影响。我认为新语言的重大意义在于,领导应该普遍存在于组织之中,是潮流而不是特例。任何要有所作为的人都必须像领导者那样思考行动。

除非你去尝试,并且得到允许可以去尝试,否则没有人能知道个中滋味。

愿景必须具有不同凡响之处。愿景必须“重新构造”现有的状态,为显而易见的事物重塑理念,把以前互不相关的梦想联系到一起。愿景必须能被人理解。

比喻和类比很管用,因为生动的形象可以给我们以理解的空间。

领导者必须身体力行。领导者必须记住,没有他人的工作,愿景就只能是个梦。

在豪门深宅里面宣扬救助穷苦人的事业恐怕很难令人信服。据说有效的领导会散发出一种能量,这种能量来自于你对事业的爱。有效的领导还必须是正直的,正直是对自己诚实,如果你为自己的愿景而生,诚实自然会随之而来。

领导者都愿意自己挑选一支团队,可多数情况下他们所做的都是接管一支现成的队伍,然后把它改造成自己的团队。信任他人者也必然会唤起他人的信任。要让愿景成为他们的愿景,就必须倾听他们的意见。

没有人是样样出色的,命运总是垂青那些早早发现了会自己专长的人。

组织必须相信自己的成员有学习能力并能继续学习,更要相信学习不是单一的线性的,也可能是横向甚至非连续性的,组织要相信人即使到了四五十岁还是有可能发现自己前所未知的才能的,

联邦制组织远不只是一种结构,它还是一种思维方式,关系到如何看待组织成员及其能力,如何让自己的人员工作以及如何管理人的问题。

成功和效率的新等式是I3=AV。I表示智慧(Intelligence)、信息(Information)和观念(Ideas),AV是金钱或任何形式的增值(Added Value)。在竞争激烈的信息社会,要想从知识中获取价值,仅有聪明才智是不够的,还需要有价值的信息、有价值的观念作为立足的基础。

大学或专科学校这些地方,存在富有智慧的员工,他们关注信息和观念,也就是3I。至少在理论上,这些地方有学习的氛围,凭借3I来追求真理。

新型组织从知识中获取增值,也要努力追求真理,用商业术语来说,就是要追求质量。

戴明提出,从长期来看,要保持业内的地位和竞争力,并不是最便宜才最好,而是要尊重顾客,提供他们想要和需要的东西,产品先于收益。他认为只有每个人都相信质量的意义,都为之努力,并且每个人总是把提高自己的工作质量摆在第一位,才能达到优秀的质量。

在竞争日益激烈的世界里,组织只有保证产品或服务的质量,才能生存。我认为质量就是组织的真理。质量跟真理一样,起最终决定作用。没有人也没有组织可以在谎言中过得长久。质量跟真理一样,难以明确定义,不可能立法,它是一种思维态度。

今天有效的组织都在迅速学习。

3I组织付报酬给每个人,是为了让他们思考并且做事,连机器也一样,而这会给你管理的组织带来巨大的不同。

既然已经从手工操作中解放出来,你就可以真正花时间去观察事物、思考事物并做出预期。“我们是依赖技术来教育员工的,要他们做抽象思维。现在再也不能根据局部有限的数据就做出决定了,你必须从不同变量的相互关联中推导出自己的结论。”你必须开始思考。

智能机器可以把人变成简单的监管者,但是聪明的组织会把计算机和机器当做自己聪明员工的辅助工具。

朱伯夫强调把自动化和信息化区分开来。自动化以智能机器为中心,排除或减少人力。信息化组织也使用智能机器,但是属于跟智慧员工的互动。短期内自动化会带来回报,但是组织的思考或者“智慧”能力经过较长时间的提高之后,信息化就会胜出。照此看来,组织由共同学习的同事组成,组织的思考技能成了最宝贵的资源,而不断提升这种技能,就成为组织面临的主要任务,因此组织变成公司大学是大势所趋。

如果要保持效率,就必须不断增加对智能机器的投入;为发挥机器的最大作用,必须雇用更多有技能、善于思考的人来操作机器;需要为人支付更多费用。组织也要求员工必须是富有智慧的人,要准备投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位,要继续学习,换言之,要确保自己能继续思考。

新组织需要新人管理,这些人要有新技术、新能力和不同于以往的职业模式。在这些人中,女性占的比例越来越大,这并非是因为组织突然对性别平等热心起来,而是因为组织会发现所需要的技术和能力日渐短缺,不能再把一半的人口排除在外。

3I组织最为独特的地方,就是组织渐渐体会到,核心中的每个人都必须担负经理的职责,但是同时,谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少,越需要灵活性,需要成员承担更多的责任。每个人不单要有某一方面的专长,要有自己的专业或技术知识,还必须尽快担负起财务、人事或项目的职责,甚至要三者兼具。换句话说,这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者,不仅要有能力,还要会管理。

在美国300家最大公司中,有近一半每年为管理者提供5天脱产培训。

虽然人际关系技能和概念技能需要经过现实的磨砺,至少技术知识和管理技能,也就是报告中所谓的“商业教育”,是可以而且应该在年轻时就教授的。这些新情况表明,管理已日益成为一种活动的代名词,而不再是一个阶层。

任何组织里任何部门的主管,要成为真正的专业人士,就必须在早期获取知识的基础上继续努力。

生活对于管理者来说,应该是不断自我启蒙的过程,他们这样说的意思是,永远不要停止学习和研究。实际上日本组织里的高层人员比中层人员花更多的时间思考和学习,阅读书籍和文章,拜访专家,调查、研究、了解竞争者如何工作,跟下属坐在一起,听他们说而不是对他们说。

课堂上可以讨论这两种技能,却没法教授这两种技能。这两种技能要在实践中培养,在批评中提高,要榜样来演示;要获得这两种技能,不付出努力是不行的,努力不够也是不行的,因此必须认真钻研。

新型组织的关键在于,每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识,还需要知道和理解商业,要有分析技能、人际关系技能和概念技能,并且保证这些技能都是最新的。

智慧不是招之即来的。智慧的种子首先必须埋下,这是员工招募阶段的事,这些种子还需要合适的气候好发芽,需要精心照料好成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。

如果所有的组织都要成为某种大学,要追求自己领域内的真理,要建设学习文化,培养新知识新人才,那么20%的时间付出就是非常值得的。

个人需要对自己负责,保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。

有些人会希望在职业生涯中间离开一段时间去学习。面对这个新市场,大学和商业学校也会提供更多正规的教育。

智慧员工愿意赞同而不是服从。

菲尔兹夫人有600多家蛋糕店,每个店都配备了价格低廉的IBM计算机,跟公司在犹他州总部的大型计算机相连。这些机器的工作包括:
1.生产计划。根据过去的统计数据、天气情况和过去一小时卖出的蛋糕数量,计算出生产计划,每个店铺据此自己制作蛋糕。
2.维持库存。计算机告诉管理者何时需补充库存。
3.跟高层管理者沟通。计算机监控店铺管理者的进展情况,提供业绩奖励参考,并运行电子邮件服务程序。
4.完成员工培训。计算机训练员工学习升职需要掌握的知识。
5.账务汇总与合并。计算机记录成本、利润和工资,为区域管理者提供连续数据分析。

后英雄式领导者提出问题,询问如何解决,这样可以发挥别人的能力来处理问题。

赞同文化不是人人有份的,除非你受过教育,具备了条件。

你是做什么的?这句话将不再意味着“你的工作是什么”,而是“你把时间用来做什么”。工作的含义和模式都发生了改变,对我们的认同感、家庭以及在家庭中的角色都产生了影响。

教育终将成为一种基础投资,成为获取核心工作的敲门砖,或是作为获取组织外部技能的垫脚石。

说到底,一个社会给人印象最深刻的,还是它如何使用财富,而不是如何创造财富。我们现在对于古代文明的认识,都是古人运用自己财富的结果,比如他们留下的纪念碑、巨大的建筑、宏伟的工程、不朽的艺术、赫赫的战功、鼎盛的教育、社会的变化等。我们的组织追求高效率,应该是为了某个崇高的目的。

组织要学会放手,它不能管得太多,要做一个助手而不是所有者。

责任总是与选择结伴而来。如果想要让这个组织以外的世界变得更美好,每一个人都应该不仅意识到自己可以选择,还要意识到自己肩负着责任。

那另外50000个小时可以被用来发现我们自己身上的更多方面,探索新的天赋,给周而复始的生活带来一点变化,结识新朋友,学习新技能。

工作本是件好事,是我们的内心本能促使我们想要为这个世界做点什么,想要让自己成为一个有用的人,让我们在某些方面能对别人显现出重要性,也是为了给我们自己找一个早上起床的理由。

工作就是生命的意义之所在,它给我们的日子赋予了一定的模式或结构,让我们有机会结识新人。意义、模式、人,这些对于生命是最重要的。

“要是全部都说的话,那可得费不少时间,你想听哪部分呢?”

工作组合有5种主要类别:两种有偿工作(Paid Work):工资工作(Wage Work)和计费工作(Fee Work);三种无偿工作(Free Work):家庭工作(Home Work)、义务工作(Gift Work)和学习工作(Study Work)。

运动训练和技能训练是学习工作,学习外语和外国文化是学习工作,整天阅读书籍为自己写书做准备也是学习工作。

我们必须认识到,未来知识型组织中那种对身体有着很高要求的职位都会需要年轻人。

“找20个了解你的人,工作中的伙伴或生活中的朋友都行。让他们说出认为你做的最出色的一件事。不用批评你的个性,只要说一件他们通过亲身体验觉得你做的最好的事就可以了。”

统计一年中(一周中)有多少天(小时)用在了组合中的各个分项上,不失为一个好方法。作为一个已经到了人生第三阶段的专业人士,我的组合是这样的:150天的计费工作(比例不等,包括管理工作、文字工作、与客户进行断断续续的会议)、50天的义务工作(为各种协会、社会团体和组织服务)、75天的学习工作(保证工作紧跟社会发展)、90天的家务劳动和休闲(很难区分二者)。

钱的来源始终是组合设计的焦点。

组合式收入是一种思维方式。组合式工作者想到的办法就是互通有无。对组合式工作者来说,爱好也能成为微型生意,烹饪就是技术,栽种的果蔬就是商品。

婚姻需要在各个生活阶段进行调整,从抚养子女、子女长大成人、空巢,直到退休逐步改变。

如果更多的人希望充实人生,那么教育就是一种所有人都可用以改变命运的最重要的投资手段。教育不应当随着毕业而中断。学习,应该贯穿人的一生。组织也应当有意识地成为学习型组织,把变化当做机遇,让人们在工作中成长。

职场的情况则完全不同。在那个世界里,拥有不同能力的人结成团队一起完成任务。能力的组合就是指一组人拥有同等水平的不同能力,我们需要的是各种各样的人才,而不仅仅是智慧上的优异者。

模式智能(Pattern Intelligence),能够发现事物中的模式和创造模式的能力。内省智能(Intra personal Intelligence),在这方面突出的人通常是比较沉静的人,能够感受到自己的和他人的各种感情,如诗人和顾问。

如果你注意观察一些快乐、成功的中年人,就会发现他们之所以快乐、成功,是因为他们找到了并从事着自己擅长的职业。

越来越多的人认为,学习不单单是接受知识。很多学校都对学生的能力、特长和社会技能进行奖励和记录。要多鼓励年轻人把自己在校内外的成就写成“传记”。同时,作为年轻人要把自己走过弯路和取得成就进行记录,以便于变成可以分享“经验”。

社会需要考虑的是尽量资助个人而非组织,以此激励更多的人去学习,让所有人的学习之轮都转起来。学习应该允许在一段较长的时间里一点一点地读完,甚至可以在不同的学校就读。

学习型组织有两种解释,可以是自己学习的组织,也可以是鼓励员工学习的组织。学习型组织必须有一个正式的途径来提问、总结理论、检验理论和及时反思(组织的学习之轮)。更普遍的做法是组织人员在公司课堂上学习。邀请一些外部人士来提出问题并找出解决方案。

学习型组织在某种程度上都是自私的,它们非常清楚自己的角色和未来,目标坚定,一心一意追求自己的未来。

组织的优势和天分在哪里?组织的弱项是什么?希望成为怎样的组织?想以什么著称?如何衡量组织的成功?由谁衡量?什么时候衡量?如何取得成功?

学习型组织会持续地重构世界。领导人必须掌握构建理念的技巧。即使当这些都已经融化在他们的血液里时,也还是需要不断地发展和练习。任何组织,在走向联邦制的大型企业时,处处都需要更多的领导者,处处都需要重构。重构并不只在高层,所有的好问题都是关于重构的,例如,“下年度重点发展的业务是什么”,这也是重构的一种形式。

重构有时需要一些外部刺激,时不时地要走进他人的世界。

学习型组织必须培养自身的否定能力。

适当的随机学习就是利用小事件思考问题,推动学习之轮起步。

如果认为学习是值得尊重的,就应该在工作时间内划出反思的时间,那么这些外部标志就是必须拥有的。员工应该有个人教育预算(包括时间和金钱)来确保自身发展。

没有人会去同自己不信任的人或是不关心的人一起冒险,情感上的支持来自更多的信任和正面关怀。

小事件和观念,比如关注、鼓励、真心关怀和自由,形成了学习文化,融入了渴望改变的学习型组织中。

《变革大师》(The Change Masters)总结出10条阻碍创新的规则:1.用怀疑的眼光看待下属的一切新想法。因为想法是新的,而且来自下面。2.想得到你同意的人必须先拿到其他若干级管理层的签字批准。学习型组织必须时常打破以上10条规则。

我们可以把未来托付给谁?我的回答是,所有人,至少是能够阅读这样一本书、关心下一代乃至下下一代成长环境的人。

用最优秀的人来做好核心工作就可以了,其余的都可以外包给别人。

一个自由的社会、富裕的社会,必须保证人民的衣食住行,并且保证提供给他们的义务教育和免费医疗保障得到实施。

思考更多的为什么“这样”,为什么“不这样”,而不是“是什么”和“怎么办”。

改变中的世界需要新的思想。有多少思想,就该利用多少思想。思考不可能的事就是在推动学习之轮,对于社会和个人都是如此。

我深信,人在本质上就是会学习的生物。

最重要的可能恰恰是一些微不足道的小事:我们工作的方式、恋爱的方式、休息的方式、与他人的关系以及使用金钱和时间的方式。这些事情都是我们能够改变的。我们不必因循守旧。非理性的时代必然是一个探索的时代,探索就是学习的核心,变化的核心,成长的核心。

幸运的人可以拥有多种选择,可以选择何时工作,在家或是在办公室;何时用餐,挑选来自世界各地的新鲜食物;可以通过电子目录购买想要的东西;可以选择过富足或清贫的物质生活;甚至可以选择何时结束生命。

归根结底,有选择对任何人来说毕竟都是好事,人人都有了选择的空间,有了充足的信息,有了丰裕的内部资源。

汉迪:非理性的时代.jpg



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