12月1日

明确社会发生了怎样的变革？而且这些变革是和“总所周知的常识”截然不同？那些变革是属于“范式的变革”？有什么证据表明这是一种变革，而非一时的时尚？最后，如果变革与我们息息相关且意味深长，抓住这些变革蕴藏的机遇。

12月2日

确定如今影响到你企业的动荡因素的成因。你应该采取什么措施来保护你的组织，并且保证让它在动荡时代里依旧繁荣昌盛呢？

在动荡的年代里，管理部门的首要任务就是确保本组织的生存能力，确保其结构的坚固性，以使组织能够受得起打击，能够适应突变，并且能够把握和利用全新的机遇。

12月3日

在你所在的组织内部创造企业家文化。

历史已经反复证明：它总是循环往复的，会回到原来的起点，但却是一种更高层次的反复，并呈螺旋式上升趋势向前发展。

12月4日

找一本有关以作业为基础的成本会计制度方面的书，并做到熟知这一会计概念中的战、概念以及程序问题。

只有我们掌握了成本与价值信息，我们才能创造成果。

即使是最不懂会计的管理者，也需要了解会计变革所代表的基本理论与概念，比如，以作业为基础的成本会计制度，价格主导成本，经济链成本，经济附加值以及标杆分析。

以作业为基础的成本会计制度能够反映出所有产品与服务的成本。

12月5日

审视你所在组织的定价步骤，是一种“成本主导价格”的定价模式还是“价格主导成本”的定价模式呢？集中精力为你的顾客创造价值，并且实施“价格主导成本”的定价模式。

问题不在于技术，而在于人的意识。

12月6日

以作业为基础的成本定价模式是一种全新的思维模式，这一点对于会计而言尤其如此，因为他们的财务报表中并不需要作业成本。和你的会计员工们一起解决这一问题。

“为了使得以成本为对象的价值链保持完整，要涉及哪些作业和相关成本？”

以作业为基础的成本包括制造产品和提供服务的全部成本。

12月7日

找出经济链成本模式推行过程中的障碍，并克服它们，从而保证这一模式在组织内得以施行。

要想转而采用经济链成本模式，就要求整个经济链上的各个成员采用一致的会计制度。

12月8日

计算你所在组织的经济附加值，或者是组织所提供的产品和服务的经济附加值。除非一项经营活动带来的利润大于资金成本，否则该经营活动非但没有创造财富，反而侵蚀了财富。

12月9日

通过收集一家具有可比性组织的产品、服务和流程的数据，或是一家行业外部组织的相关数据，来进行标杆分析。制定绩效评价标准，从而来确保你的组织具有和最佳绩效者竞争的实力。

标杆分析认为，至少做到和业界的领袖一样出色，才可能具备竞争力。

12月10日

回顾过去一年中你的资金分配决策。它们达到了你的预期目标了吗？回顾过去一年中你的员工雇佣和晋升决策。它们又达到了你的预期目标了吗？根据反馈分析取得的信息，改进你的资源分配程序。

资金与人员的分配决定了一个组织是否能够表现出色。

12月11日

成功收购的六条原则包括：

1.成功的受够必须要建立在企业策略的基础上，而不是只考虑财政策略；

2.成功的受够必须要建立在收购者为收购所作出的贡献基础上；

3.两个企业实体必须建立一个共同的团结核心，比如在市场营销、技术或是核心优势等方面；

4.收购者必须要对被收购公司的业务、产品或是顾客给与尊重；

5.在较短的时间内，至多一年的时间里。收购者必须要向被收购的公司提供高层管理人员。否则，被收购的公司可能很快陷入群龙无首的混乱中；

6.成功的收购还必须确保很快为收购企业的员工以及被收购企业的员工提供可预见的晋升机会。

用上述的六条原则来检测三项收购的前景。你认为你的组织应该选取哪一种方案？

12月12日

思考你的组织或是其他组织所进行的收购，收购的基础是策略还是财务？取得的进展如何？

12月13日

在执行收购之前，要关注贡献，而不是协同作用。

成功的收购，要建立在收购者为被收购公司所作出贡献的基础上。

12月14日

在任何收购中，都要确保在两个企业实体间建立起共同文化或是“文化上的姻缘”。

12月15日

找出一个你所熟悉的收购活动。两个公司间是否“情投意合”？两个公司是否相互尊重对方的企业？

12月16日

去调查你的公司或是别家公司最近的一次收购活动。被收购公司的高级管理层发生了怎样的变故？

12月17日

12月18日

一家非常成功的美国公司在南美洲开设了多家工厂，而一家相对逊色的美国公司却决定和南美洲的其他公司进行战略联盟。最后，第一家公司惨败而归，而后一家公司却业绩斐然。从后一家公司的成功和第一家公司的失败经历中，你得到了什么启示呢？

12月19日

战略联盟的五条成功法则：

1.在完成企业战略联盟之前，合作各方要仔细考虑它们各自的目标，以及“新生联盟”的目标。

2.合作各方实现要对如何开展联合经营达成协议，这一点同样重要。

3.接下来，各方要仔细考虑由谁来管理企业战略联盟。

4。合作各方要对自己的企业结构，以及在实施联盟过程中各方的工作协调制定规范。最好的解决方式，尤其是在大型组织中，就是将这些“危险的联姻”交给一位高层管理者。

5.最后，联盟各方要事先对如何解决分歧达成一致意见。最好的办法就是在任何争执产生以前事先约定好仲裁人，该仲裁人是各方都认识并且尊重的人士，他的仲裁结果也是各方都会接受而无异议的。

12月20日

12月21日

12月22日

想想为什么要说“如果一个企业想要‘行善事’，首先要能把事情‘做得好’，或者说是‘做得非常好’”？

12月23日

在即刻将会毁灭的威胁面前，丢掉了精神价值，我们何以能够维系自身的价值与责任？

12月24日

“人类只有在紧张之中才有存在的可能——在紧张中人类能够同时作为精神个体与社会公民而存在”，你是否同意这种观点？

12月25日

社会的救赎往往难逃失败的命运。为自己找到一种意志，既能维系你在社会中的存在，也能使你作为人的本体而存在。

12月26日

为什么社会缺少强有力的独立组织时，人们更有可能会顺从高压统治和极权主义呢？

如果自由和安全不可兼得，人们会选择安全。

12月27日

经过几个世纪的工业发展，社会其他机构并没有和经济成就一样取得进展。经济领域是否应该总是具有比人、社会和政治领域更高的地位呢？

12月28日

不到30%的家族企业可以维持到第二代，而只有10%可以维持到第三代，4%维持到四代。去思考一下为什么这些家族企业难以代代相传。

12月29日

多了解家庭式企业的高层管理，向成员询问他们计划如何解决管理继承问题，以确保企业可以延续到“下一代”。并要决定这一计划是由企业决定，还是由家庭决定的，抑或是两者兼顾考虑。

12月30日

要找到一个能够是创新创造出最大化机遇的领域，管理者需要回答以下三个问题：

l  若想使已经成为可能的事情变得更有成效，还欠缺些什么？

l  哪个微小步骤能够改变我们的经济成果？

l  哪些微小的改变能够改变我们资源的整体能力？

创新者的一个特点就是具有遇见的能力，对别人来说毫不相干、分离的因素，在他却可以融成一个系统。

12月31日

明确你的工作所需要的信息，并回答出这些问题，“我的工作是什么，我的贡献应该是什么”以及“我的组织的根本是什么”。之后，再回答“我的组织需要什么信息”以及“我需要什么信息”。

管理者与知识型员工只有一样工具：那就是信息。

11月1日

你的大型组织正在处理的少量工作是什么？是否是适当的工作？如果不是，那么停下这些工作，去集中精力处理更有意义的工作吧！

跳蚤跳跃的高度可以是自己身高的数倍，而大象则不能。

大的组织不可能时常改变。一个大的团体组织之所以能有所成效，是凭它的超大规模而不是凭它的灵活性。大的规模使一个团体组织可以利用多种知识和技巧来工作，而任何个人或小团体只能通过合并才可能做到。

11月2日

找出正在改变你企业的三项来自产业外的技术，建立起一套商业情报系统，收集关于这些技术的情报及其他正在形成的技术情报，抢在你的竞争对手前，将这些技术转化成你的资本。

11月3日

你是否有了可以对公司的策略和假设形成挑战的情报？

情报组织化会对公司的策略形成挑战：

第一，它可以检测公司对自身商业理论的假设，包括公司对自身所处环境的假设，如社会与社会环境、市场环境、顾客环境与技术环境等。特别是对于蕴藏着重大威胁与机遇的环境情报的检测，也正在日益变得紧迫。

其次，还要考虑公司对具体使命的假设。

第三，要考虑组织为实现其使命所必须具备的核心优势所在。可以通过设计一套软件来将这些情报分类提供给具体的团体组织，比如像医院、大学或者非营利性组织等。

情报组织化可以用来检测公司对自身商业理论的假设。

11月4日

确定你所在环境中主要的变数。确保你能够得到和这些变数相应的情报，从而做到有备无患。

情报系统的最终测试标准就是要做到有备无患。这意味着在事态变得严重之前，管理者要分析事态、掌握事态，并针对它作出相应的调整和应对之策。

11月5日

制定“发展预算”，该预算要为发掘机遇提供资金保障。要确保无论世道好坏，都要维持该预算的稳定不变。

不管世道景气与否，都应该保持未来预算的稳定不变。

11月6日

为你的组织制定战略。

“一个人可以祈求奇迹的出现，但是最终还得要靠努力来取得成果”。

11月7日

如果第一次没有成功的话，静下来仔细反省经验教训。试着改进方法并再次努力。如果有必要，你还可以第三次尝试。如果还不能成功，不如另辟蹊径。

“第一次失败后，再努力一次。如果还无法成功，就另辟蹊径。”第一次实施某一战略的时候，也许可能是由于配套措施不够完善而难以奏效，这时你就应该静下心来反思经验教训，你可以试着去改良、创新并且再次努力。你甚至应该做第三次尝试——其实我并不推荐这样做。

11月8日

为你的组织开发战略性计划程序，关注设计未来福利的当前的决策。为这些战略决策的执行与管理负起专门的责任。对每项决策的成果进行审核，以便提高制定战略决策的工作效率。

战略性计划关注的是当前决策的未来形态。

“已经发生过的哪些事情会塑造未来？”

“为了不确定性的未来，我们今天要做好怎样的准备？”

“在我们当前的思想与行动中，我们要构建怎样的未来？我们要考虑这样做需要多长的时间跨度？当前我们又该怎样利用这些信息作出理性的决策？”

11月9日

在制定长期计划时，要先对这些问题进行考虑：“我们应该放弃当前的哪些业务？我们应该减少对哪些工作的投入？而又有哪些工作是我们应该加力推进，并投入更多的资源在内的呢？”

未来需要决策，现在开始。未来会刺激风险，现在开始。未来要求行动，现在开始。未来需要对资源进行配置，特别是人力资源，也是现在开始。未来需要工作，现在开始。

所谓“长期计划”，大部分是由“短期决策”构成的。

谈到“长期计划”，管理者应该避免的是：不能无条件地将现在延续到未来；不能假定今天的产品、服务、市场和技术到了明天，必将继续盛行；此外，也不能自持自身的资源与能力，便固步自封，不再前行。凡是“规划好”的事情，就要成为立刻执行的工作、立刻兑现的承诺。

11月10日

确立系统化放弃的安排，比如将每月的第一个星期一辟出来，召开讨论“放弃”会议。企业必须进行系统化的放弃。

11月11日

在你的企业里，你先确认对你算是“部分适合”的业务，这一业务对哪家公司是“完全适合”呢？

11月12日

设立目标、组织、激励、交流、测评与人员的开发，包括你自己。

管理者的工作可以归纳为以下五条：

1.管理者首先要设定目标。你要决定目标是什么，还应该分别就每一目标，决定其应达到的水平。你应该确定为了达成目标，必须做些什么；还应该将他确定的目标明白地告知有关人员，这样才能使目标有效；

2.管理者必须组织。你应该分析各项必须的业务，分析各项必要的决策，以及业务与决策之间的关联。你必须将各项工作一一归类。然后把归类后的工作，分解为各种可以控制和管理的业务项目，从而将业务项目分化成可以控制和管理的职位。在此之后，你还必须将这些职位编组成单位，从而确立一种组织结构。最后，你得为每一个职位和每一个单位选定适当的负责人。

3.管理者必须给与员工激励，并懂得交流。这样，你才能组成一个各司其职的团队。

4.管理者必须进行测评。你必须建立各种测评的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比测评的标尺更为重要的了；

5.管理者还必须培养人才，也包括对自己的培训。

以上所设定的目标、组织、激励与交流、测评以及人力开发等，都是常规的分类。只有通过管理者的经验，才能使这些工作更为充实、更具意义。但这些工作都是“常规”的工作，所以可以说适用于每一位管理者，可以适用于指导管理者所从事的每一项业务。

管理者可以通过提高他所管辖的工作绩效来提高自身的绩效。

11月13日

目标管理得到了广泛的运用，自我控制也要得到同等的重视。

11月14日

目标不是命运的主宰，而是方向的指标。如航空公司运用飞行时刻表与飞行计划的方式一样，去设立与运用这些目标。

11月15日

每年给你的上司写两封《致管理者的信》，将你的想法与他沟通。

执行管理工作的人不仅要明确共同方向，还要有降低误入歧途可能性的判别能力。

11月16日

探查一下你的组织是否透明化，决策权是否明晰，权利与义务是否相平衡，是否每个人只有惟一的“雇主”。

11月17日

找出可能在未来十年改变你的组织独一无二的事件，这一事件也许正在成形当中。把握住这一事件将会带来的机遇，并善加利用。

11月18日

等级与平等。你的组织是对老板与清洁工一视同仁，还是只看重老板所做的贡献，而无视清洁工的贡献呢？

11月19日

组织是一种工具。和任何工具一样，越是专门化，它产生的绩效能力越强。

确保你的组织有一个明确的目标，每一个员工都能认同并且注重产生成果的使命。

11月20日

创造出许多能提高整体绩效的单位，从而最大程度地发挥联邦制原则的功效。

企业需要的是一种真正能够赋予总部和各部门管理职权的原则。这一原则就是联邦制原则。

11月21日

所谓“联邦分权制”，是指在公司下面有很多自主运营的分公司。这些分公司作为一个个相对独立的单位，对自身的绩效、成果以及对整个公司的贡献负责。每一个单位有各自的管理层，实际上经营者自己独立的业务。

采取联邦制原则的组织形式，从而赋予员工最大程度的责任。要使得你的组织能够培养无数的人才。在培养他们的过程中，给与他们晋升的机会。

11月22日

确保你所在的“自主”单位中，管理者享有最大的自主权，也肩负着最大的责任。要做到这一点，可以建立一套能够明确评估绩效的控制系统。

11月23日

将一些关键的决策权限保留在最高层决策，特别是那些涉及组织使命、价值观、发展方向、资金分配以及重要人事任命的决策。

对于影响公司整体及长远利益的决策，必须要建立一种“最高条款”，将决策权限赋予公司的最高管理层。

联邦分权制的公司必须要认真考虑：最高管理层应该保留哪些权限。具体来说，如果一个公司要想保持整体性，并避免分崩离析的局面，有三个决策权限必须要保留在最高管理层中。

第一，公司采用什么技术，进入什么市场，生产什么产品；公司从事什么业务，放弃什么业务；公司的基本价值观、信仰和原则等决策必须要由最高管理层来制定，也惟有最高管理层才能制定。

第二，资金是公司的重要资源，它的分配权也必须由最高管理层来控制。资金的供应和投资都是最高管理层的职责，而不能交给联邦分权制公司内部的各个单位。

第三，人力资源是公司内部的又一重要资源。联邦分权制公司内部的员工，尤其是经理人以及核心技术人员，都应视为整个公司的资源，而非各单位的资源。公司的人事政策以及对各分权化单位的重要人事任命，应该是最高管理层的权限。当然，各单位的经理人也应该积极参与其中。

11月24日

消除公司里的内部垄断功能。在条件可行的情况下，采用“微观”的利润中心来引入竞争。对于个单位的收入和成本两个要素，要综合加以考虑，并做到均衡原则。将所有的非核心业务和非营利成本中心“外包”出去。

11月25日

在你的组织内，要给与产生成果的业务以核心地位。确保支持性业务从属于产生成果的业务。考虑将涉及员工福利的业务交付给员工团队。

11月26日

让信息接收者提出信息沟通的建议，从而来改进沟通。不妨提出这样的问题，“下个季度，你认为在自己职责范围内，实现怎样的目标算是合理的呢？”

沟通的基本原理：

l  沟通往往会产生要求。它会要求信息接受者转变成什么，做些什么或者相信些什么。

l  要改进沟通，主动权是掌握在信息接收者手中，而非信息传播者手中。

11月27日

参谋工作应遵循的原则：参谋工作并非是要提供知识，它存在的惟一理由就是要提高执行人员和整个组织的绩效。

要让参谋队伍精简干练。为参谋工作制定具体的目标和时间期限。确保参谋工作的目标和组织的一个或多个目标是直接相关的。

11月28日

将参谋人员轮换到实际业务操作岗位上加以锻炼。

11月29日

了解大众对公司决策的态度。了解大众对公司的态度，并对此加以分析。有认识到公司只有适应大众的意愿，才能生存下去。

11月30日

创造一个扁平式的组织结构。利用信息处理过程的结构、内容和方向，从而使得公司变得灵活机动、富有成效。

10月1日

无论工作中有多少险阻，都不要动摇追求完美的执着之心。因为上帝能看见！

10月2日

找出一个你今天正面对的问题，清楚地界定出你作出这一决策想要实现的目标是什么、需求是什么。

10月3日

10月4日

“半块面包总比没有面包来得好。”

思考一下，作一个代表妥协的“半个面包”的决定，但要倾向于可以获得理想解决方案的正确方向。再去设想一个“一点儿面包也不剩”的解决方法。

10月5日

思考一下你所制定的决策：该决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人有所遵循？

在决策成为某个人的具体工作和责任，还没有实现之前，决策不过是良好的愿望而已。

10月6日

你可以通过将持有不同意见的员工汇聚到决策小组中来，对决策的不同看法进行讨论。作出选择的依据是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。

我们需要不同的看法，不外有三个理由：

Ø 它确保了决策制定者不至于成为组织的奴隶。组织中的每个人都有自己特定的主张，并总是希望——他们的希望往往也是忠于组织利害的希望，组织能够采纳对他有利的决策。

Ø 不同看法可以为决策提供不同的选择方案。

Ø 不同看法往往能够激发人的想象力。

卓有成效的决策制定者懂得管理不同的看法。

10月7日

找到你现在正面对的某个困境。问题出在哪里？找到答案后，全面正确地分析这个问题，而后再采取制定决策的步骤。

好的决策制定者都了解，制定决策是要有一个过程的，有其清晰界定的要素和步骤。好的决策制定者应该：

了解进行决策的时机；

了解决策最为重要的部分是什么，从而确保决策是对问题对症下药；

了解如何界定问题；

在弄清楚究竟什么是正确的决策后，才会去考虑该决策是否能够接受；

了解在最可能出现的情况下，到了最后往往存在妥协；

了解只有具备可实施性和有效性的决策，才是真正该做出的决策。

10月8日

决策是有必要的吗？向好的决策制定者学习。

10月9日

找出一个你正面对的有普遍解决方案的问题。解决办法是什么？再找出一个同样是你正面对的需要有特殊方案解决的问题。通过形成有效决策的规则，来找出特殊的解决办法。

管理者往往会碰到四种类型的问题：

1.对组织和行业都是非常常见的一般性事件；

2.对组织来说是特别的事件，对行业仍是常见的一般性事件；

3.真正特殊的事件；

4.事件虽显特殊，但也只是一般性事件的征兆而已。

除了第三类真正特殊的事件以外，所有的事件都要求采用一般性的解决方案，一般问题就用标准的规则和操作方法来解决。一旦找到了正确的原则，所有类似一般性事件便都可以通过采用这种标准原则来解决。管理者所必须做的就是，将这一原则应用到具体问题的具体状况中去。然而，特殊事件则要求特别的解决方法，每个问题还必须个别对待。

10月10日

在你的组织中，找出一些你或者是你的同事是否对错误的问题给出了正确的答案，你是否可以采取不同的措施来确保问题得到较好的解决？

10月11日

界定问题的原则：

l  这是关于什么的问题？

l  这与什么相关？

l  这一情况的关键是什么？

10月12日

一项决策的施行需要许多人的参与，要将这些人融入到决策制定的过程中来。之后，根据这些人的贡献多少，来决定由谁来将这一决策有效地实行下去。

10月13日

你要确保自己能走出去到实地考察一番，得到现场反馈。这样才能找出决策是否实现了他预期的成果，才能找出是否有必要再制定其他的决策。

10月14日

当你做出重大决策的时候，一定不要忘记写下来对未来发展趋势的预测。当时机成熟的时候，把实际结果和预测进行比较，并从中汲取经验。你还要把学到的经验利用到今后的决策制定过程中去。

如果能学会把决策的实际成效和预期成果进行反馈分析，那么任何一个资质普通的管理者都能成为出色的决策者。

10月15日

对于任何决策，尽可能交由“最接近事件发生现场”的管理者来决定。但是，必须要铭记在心：一项决策越是能够长期指引企业的发展方向，它对企业其他功能的影响就越大，而且它所涉及的“质”的因素就越多。决策在企业中出现的频率越高，它的重要性就越突出。

任何企业的决策，大致都有以下四个基本特征：

第一，任何决策都有某种程度的“前瞻性”。换言之，决策能够指引企业走向多远的未来？

第二，任何决策都会带来冲击。它会对其他职能产生冲击，对其他领域产生冲击，对整个企业产生冲击。

第三，决策的性质取决于融入其中的一系列“质”的因素。这些因素包括：行为的基本准则、伦理价值、社会和政治信念等。

第四，决策还有另一种分类方法，即决策究竟是一种周期性的，还是一种偶然性的。

管理者应该站得足够“高”，从而才能有权限制定决策；同时，他也必须要站得足够“低”，才能获得决策的详细资料。

10月16日

应该如何建构合法的社会权力呢？哪些“不自由”的制度可能还会继续延续呢？在建构起合法的社会权力以后，哪些不平等还会继续存在呢？

除非社会中的决定性权力是合法的，否则这样的社会无法正常运转。

10月17日

10月18日

我们应该给经济活动加以何种限制，从而能将它对社会自由和平等的威胁降低到最小程度呢？

10月19日

你所在组织的高层管理者是否有中饱私囊，却大量裁员的做法呢？如果有，列举出这种做法在哪些方面造成了员工的不满，并造成了士气受挫的后果。

10月20日

请记住：财产支配权相比于对人的支配权，给社会造成的危害要小。

10月21日

你可以上网搜索那些评价英国国民医疗保健制度服务水平的报道。以此为例，并借助其他所了解的例子，对政府作为医疗卫生事业提供者的效率进行评价，并把评价的结果给非营利组织以及盈利组织的服务效率进行比较。

10月22日

设想一个政府进展不顺利的社会项目，在同样的社会领域，看看是否存在着某些非营利组织比政府处理得好的例子？怎样才能鼓励这些非营利组织拓展他们的服务？

10月23日

10月24日

10月25日

支持用于保护环境的对外援助。

10月26日

10月27日

无论是从旧的还是从新的定义来判断，知识型员工都是“资本家”。你有没有看见过为这些新兴资本家谋求利益的政党呢？

10月28日

列举出公司外的相关群体。接下来，你应该制定周密的计划，做到既要能够使顾客的需求最优化，又能同时兼顾所有相关群体的最低需求。

10月29日

救世军的使命是扶贫济困。从受援者的角度而言，他们又会怎样看待这一使命呢？救世军应该对自己的服务采取何种营销策略呢？

10月30日

如果非营利组织身处筹资的困境，那么它也就陷入了危机四伏、定位不明的危险处境。在你所接触过的非营利组织中，是否存在着这种情况呢？

10月31日

你是否曾在非营利组织中任职呢？如果有过这样的经历，你所在非营利组织的董事会是否帮助组织实现了其使命呢？组织在完成使命的过程中，董事会是否发生了意见分歧并且行动受挫呢？

9月1日

你可以通过记录时间、管理时间和整合时间的“三部曲”，来了解自己的时间是怎样花掉的。卓有成效的管理者会从安排时间入手。

9月2日

对你所有的活动做好时间记录。避免在那些毫无绩效的琐事上浪费时间。

你应该对时间记录表中的所有事项进行判别：“如果这件事不做，结果会有什么影响？”如果答案是“毫无影响”的话，那么你就不应该为它浪费时间。

9月3日

整合你的时间，并将大块的时间腾出来，以备重要任务之需。

卓有成效的管理者知道，追求时间高效利用的努力是永无止境的。

9月4日

所有卓有成效的管理者都有个共同之处，就是把正确的事情做好，而把没必要的工作砍掉。

要使工作变得卓有成效，管理者在实践中要做到以下五点：

l  卓有成效的管理者要知道他们的时间是怎样花掉的。学会利用自己可以支配的点滴零星时间，来有条不紊地开展工作。

l  卓有成效的管理者要重视对外部的贡献。

l  卓有成效的管理者要善于用人之长。他们不仅能够利用自己的长处，而且能够挖掘他人的长处。

l  卓有成效的管理者能够集中精力去发挥绩效，从而取得丰硕成果。他们会按照事情的轻重缓急来安排工作。

l  卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道这是一个有机整体，因此要按照正确的条理和顺序来解决问题。他们知道仓促决断只能导致忙中出错。

牢记上述五点并将之运用在实际工作中。了解自己是怎样把时间花掉的；重视对外部的贡献；善于用人之长；集中精力地去发挥绩效；善于做出有效的决策。

9月5日

时刻提醒自己要为组织，而且应该为组织做出贡献。

9月6日

进行绩效评估的时候，不妨采用这四个问题：

1.他在哪个方面工作做得比较好？

2.他在哪个方面将会有上佳表现？

3.如果想完全发挥自身特长，他还需要学习什么知识？

4.如果我有子女，会不会愿意他们在他手下工作？

1）如果愿意，理由是什么？

2）如果不愿意，理由又是什么？

9月7日

培养你的员工。你要注重他们的长处，并且对他们提出高的绩效标准。你还应该定期对他们的绩效进行评估。

9月8日

了解自己的长处。其恰当的时机，利用这些长处来为组织服务，为组织做出贡献。确保你的价值观和组织的价值观协调一致。

致力于充分发挥自己及其他人长处的管理者，总能将组织的绩效和个人的成绩有机结合起来。

9月9日

对你自己的职业生涯负责。列出你自己的优势和缺陷，并找出你想承担什么任务？无论这些任务是否存在于你所就任的组织内，都要做好充分的准备去完成他们。

9月10日

将绩效定义为“集中平均值”。为员工营造这样一种氛围，即允许他们利用自己的长处去大胆拓展，允许他们为了实现高目标成就而犯错。评估你员工的绩效，就是要看他们是否具有“在一段相对较长的时间内就各项所分配到的工作均能产出成果的能力”。

9月11日

为你的职位确定一个产生影响的成果。在你的实力基础上，你怎样才能做出更大的贡献？而后，还要为这些成果设立目标与时间期限。

l  我应该贡献什么？

l  以我的实力、创造绩效的方式以及自身的价值观和目的，我怎么才能做出最大的贡献？

l  怎样的成果才能产生影响？

认真回答上述三个问题，如此，才能够得出行动的结论，即该做些什么，该从何处开始，怎样开始，该制定怎样的目标和时间期限。

9月12日

通过反馈分析法来发现自己的长处所在，加强你的长处，克服那些妨碍你全面开发个人优势的不良习惯，找出那些你该做的工作，真抓实干。

反馈分析法：每当你做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月以后，再以实际结果与当初的预期结果相互比较。

两到三年后，这个方法可以使你了解哪些决定和行为产生了实际成果或是超出了预期结果，并以此了解你的长处。你一旦通过反馈分析法明确了你的长处，你就可以利用这些知识来提高你的绩效与成果。你可以通过五种方式来实现：

(1)    专注于你的长处；

(2)    加强你的长处，你可以通过掌握新的知识或是在旧有知识的基础上加以提高；

(3)    找出无法克服的品性，通常最糟糕最普遍的情况是指你的傲慢品性；

(4)    改正不良习惯和不良品性。比如，一个人做事拖拖拉拉，可能导致合作破裂，而无法完成小组工作；

(5)    找出那些你所不该做的事情。

9月13日

你是在与他人合作的工作中表现好，还是单独工作时更能产生成果？

如果你与别人工作成果更大，那么通常与你合作的是你的下属、同事还是你的领导？你是否需要一个可预知且结构分明的工作环境？压力是否对你的发挥有促进作用？

反思你的价值观，不要将你的长处定位在破坏你价值观的领域，要找到长处与价值观的契合点。

9月14日

你所寻求的机遇，就是那些能够将你的长处施展其中，并且与你的工作风格和价值观相一致的机遇。

成功的事业不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己长处相符的机遇的人们创造出来的。

9月15日

工作中有些人会依靠你的付出，才能继续开展工作。列出这些人的名字，并列出他们具体需要你做的贡献是什么。同时，你也需要依靠一些同事的贡献才能开展你自己的工作，也要列出他们的名字以及你需要他们为你提供的具体贡献。确保这样两个小组中每个环节都能运转正常，当然也包括你自己。

“在你界定清楚了自己的长处、工作风格、价值观以及你应做出的贡献后，你还必须明确哪些人还需要清楚这些内容。那些依赖你和你所依赖的人都需要了解这些有关你工作方式的信息。交流是一种双向的过程，要你的工作伙伴去思考并界定他们自身的长处、风格和价值观，对你来说也是一件舒适的事情。”

9月16日

制定一份“上司名单”，向名单中的每一位上司提出两个问题：

l  我和我的员工需要做什么才能对您的工作有所帮助？

l  我们做什么事情会使您的工作受阻，或是让您的日子不好过？

让你的上司感到你的工作能调动他们发挥长处，并弥补了他们的局限性与不足之处，这样他们会感到非常舒服。

没有什么比一个成功且水平正迅速提高的上集更有益于自身的成功了。

9月17日

你该如何对待自己的下半生？在你的工作之外去设定目标。现在就开始去努力实现这些目标吧！

9月18日

开始思考同样可以给你带来成就感的第二职业生涯。先列出你感兴趣的领域，包括到一个非营利性组织中从事志愿者的工作。

9月19日

在工作以外，你不需要面对竞争压力的领域，建立自己的兴趣。并在该兴趣领域中，找到自己归属的社团。

9月20日

当你在做人事决策的时候，一定要了解工作分配状况。挑选候选人需要选择那些符合某一项新工作要求的，且在这方面有长处的员工。

“好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“好在哪里”。

9月21日

在你的组织中，找出“寡妇制造者”式的职位，要么就对该职位进行调整。要么就干脆把这个职位撤销掉。

“寡妇制造者”，指的是一项工作，它会使两位有才干的人栽跟头。

9月22日

给超过60岁的管理者制定一项离休政策。确保年岁已高的管理者不是公司内惟一的政策制定者，因为这些决策的成果往往要等到他们退休以后才能显现出来。如果不能帮助公司渡过难关，不如淡出管理层。

9月23日

审视你用于管理组织的绩效评价标准。删除那些对组织的绩效没有意义的评价标准。事件如果有意义，那就比事件本身要重要得多。

9月24日

请牢记：“你的评价标准决定了你的所得。”因此，确保每一项绩效评价标准和组织的目标和价值相吻合。否则，你就有误导组织的危险。评价不仅改变了事件本身，也改变了观察者。

9月25日

制定一套系统化的策略，用以收集来自外部环境的关键性信息。这些信息应该包括顾客满意度、非顾客群消费习惯、技术进展情况、竞争对手和政府相关政策等内容。当今组织所需的是针对“外界”的综合感应器官。

9月26日

列出影响组织目标实现的可测度及不可测度的变数。对那些可测度的变数进行定量分析，对于那些关键性“质”的变数加以定性分析。保持可测度事件和不可测度事件之间的平衡，是管理者将要长期面对的核心问题。

9月27日

明确组织内的奖惩机制，包括涉及员工晋升的制度。评估组织内现存的绩效评价标准。确保组织的绩效评价标准能够真正体现出奖励、晋升和惩罚的精神。

9月28日

制定一套绩效评价体系，从而最大化地提升组织的财富创造能力。该体系既要包括近期和远期的评价标准，也要包括定量和定性的评价标准。

9月29日

制定一套程序，使组织内的每个员工都能明白个人贡献应该如何与企业的产品和服务相结合。

9月30日

制定一套待遇制度，该制度要能够鼓励个人发挥绩效，并且能将个人的激励因素和有益于整个组织持续性的激励因素结合起来。

6月1日

通过了解自己的实力、价值观，以及你的最擅长的领域来实现自我管理。然后利用反馈分析法，即首先将你的重大行动与决策的预期成果写下来，9—12个月后，再将实际成果与预期成果进行比较。“我是谁？我的长处何在？如何工作才能取得成果？我的价值观是什么？我的归属在哪里？我又不归属在哪里？”知识型员工必须负起管理自我的责任。

6月2日

6月3日

为你的组织谱写一个共同的“乐谱”，“乐谱”要明确反映出管理层对企业绩效、企业各部门及专业人员绩效的预期，并将企业的成果与这些绩效的预期进行对比。

6月4日

在恰当的时间，通过恰当的人选，获取恰当的情报，才算担负起信息化的责任。做一张列表，表中要包括你获取的信息、信息的来源人以及从你那里提取信息的人。信息专家也是工具制造者。他们能教我们用什么工具把装饰钉钉进椅子。而我们要做的则是弄清楚我们是否应该钉椅子。

6月5日

改变你组织的薪酬与奖励的结构，使之能明确地反映出晋升的实际情况，即要么是水平层级的，要么是由外部甄选的。

6月6日

你所在组织凝聚力的基础是什么？是财政控制，还是理解共同的价值观和相互尊重？让你及自己所在的部门承担起责任，对工作目标、工作重点、关系以及沟通负责。

6月7日

在新的岗位上，切莫照搬旧工作中使你成功的方式，而是应该扪心自问：“为了是新工作富有成效，我应该做些什么？”

6月8日

你想要别人记住你什么？

6月9日

个人发展的第一重点就是要力求完美。重要的并非是所拥有的头衔，而是责任感。如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。

6月10日

你的长处和价值观吻合吗？

6月11日

你身处的组织适合你吗？理由是什么？如果不适合，不妨另谋他就。清楚自己的归属在哪里？

6月12日

参加和你现在职位以及和你的理想职位有关的管理培训课程。将课程中所学到的观念运用到你的工作实践中去。管理学课程对于没有几年工作经验的人而言，简直就是浪费时间。

6月13日

管理专业知识型员工的方法要像对待志愿者一样，告知他们要做什么以及公司的目标。给他们提供合适的工作岗位，并给他们提供教育培训的机会。尊重他们的知识经验。让他们在各自专长的领域里“当家作主”。

6月14日

管理好公司，确保它不仅能够产生短期绩效，而且产生满足养老基金持有者利益的长期绩效。

6月15日

现存的养老基金管理中有什么漏洞吗？管理养老基金并保证它们不受掠夺将是一个挑战。

6月16日

考虑将养老基金财产的一部分交与称职的托管人，他们有权投资新的领域并且已经有过类似成功的经历。

6月17日

怎样才能加速资本形成呢？

6月18日

你知道自己的企业内有哪些养老基金是大股东吗？这些基金为了得到企业的信息，又采取了哪些方法呢？

6月19日

你认为通货膨胀问题比失业问题更严重吗？

6月20日

在你的行业内部，哪些危机的消除可以转变为企业的机遇呢？

6月21日

不要因为失业而丧失自尊。提醒你自己，除了工作以外，还有很多其他自我定位的方式。

6月22日

即使你知道追求完美将让你感到困惑，也要追求完美。“我一生都是音乐人，且一直致力于达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否能达到这个境界，只是下定决心要再努力一试。”——威尔第“我一生都是知识型工作者，且一直致力于达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否能达到这个境界，只是下定决心要再努力一试。”

6月23日

培养员工承担责任的能力，大胆放权给他们。

6月24日

发挥你的经验特长来做志愿者，为你所在城市的非营利性组织服务。只有社会组织才能创造出我们的所需——公民的社区。

6月25日

尊重你所有的同事，原因很简单，因为他们都是人。

6月26日

像钢琴家一样，不断练习，直至将生命融入到你的指尖上。那些工作有成效的人必定热爱自己的工作。

6月27日

合理利用你的职权，来激发你的下属员工的全部潜能。这是组织的目的，同时也是管理职权的基础。该道德原则就是：将人的力量转化为生产力。

6月28日

确保你的组织在追求经济绩效的同时，员工的人性也得到升华。经济规模的扩大和发展并非以自身为目标。只有当它们成为实现社会终极目标的手段时，才会有意义。

6月29日

支持非营利性组织化解社会危机的努力。

6月30日

非营利性组织比商业机构更需要管理。在你的非营利性组织内实行有效的管理。制定高标准的组织、领导、责任、绩效和成果目标。

4月1日

作为管理者的你，是一个经济学家、心理学家、数学家、政治科学家，历史学家还是哲学家？列出你自己的背景经历对你管理模式的三个影响。

4月2日

你在工作中，是将取得成效视为个人责任，还是被动地完成工作？你是不是缺少取得成效所必需的权力？你应该争取得到这样的权力，否则，不如灵谋他就。负责任的员工视取得成效为个人责任。

4月3日

将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。组织的目标就是要使得平凡的人能做不平凡的事。组织的绩效精神包括以下几层要义：①组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

②组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。

③在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。

④最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。

4月4日

充分利用你公司在教育培训方面的福利条件。

4月5日

下次当你要招聘员工时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？

4月6日

所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼，提高他们的绩效标准，并帮助他们塑造独特的个性。为了具备这样的领导才能，最好的基础工作莫过于培养这样一种管理精神：即注重组织内部的日常管理实践，制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。

4月7日

在人类活动中，领导者与一般人员之间的表现总存在一个差距。如果领导者表现十分突出，那么一般人的表现也会出色。管理者的任务就是要让个人的聪明才智、健康体魄以及工作热情能得以充分发挥，从而使组织的总体效益得以成倍的增长。为了提高整个公司的绩效，要选择一个富有才干的核心领导。

4月8日

卓有成效的领导者都深谙以下四条真理：

①领导者要有追随者；

②领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；

③领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；

④领导者并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。

4月9日

明确什么是正直的人格。往那些可以使你人格变得正直的方向努力吧！

4月10日

正视你所在组织遭遇到的严峻问题。和别人深入而坦诚地交流对问题的实质的看法，寻求支持并解决问题。

4月11日

每个周五不妨留出十分钟时间，来审视一周内你在这四项能力上的表现，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。领导者的四种能力：①当倾听别人谈话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点的要诀在于保持沉默。②领导者要乐于与人沟通，使别人了解起立场观点。做到这一点需要极大的耐心。③不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。④最后一种基本的能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”

4月12日

面对你的现实。你避免了哪些威胁？今天就列出计划来着手解决这些问题。

4月13日

写下你所在组织中的主要价值观。将这些价值观和你的领导所提出的价值观作一比较。提出详细的计划方案，将两者结合起来，以催生出正确的行动。

4月14日

要将注意力集中于员工的绩效和性格，而不要掺杂个人的喜恶之情。

4月15日

不要凭自己的直觉来雇佣员工。要准备好一个考察和测试程序来对应聘者进行全面的测评。

4月16日

制定目标来吸引并留住最佳人才。这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。

4月17日

了解你所雇佣的每一个员工的长处。

4月18日

在雇用员工的时候，明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效记录来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。

4月19日

用于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。每一个士兵都有权拥有一个称职的军官。

4月20日

明确组织在今后5年中将面临的最大挑战，并选择有能力应对这一挑战的合适人选。

4月21日

把选人、用人和评价人的决策当作你工作的重中之重。“如果我们不花上4个小时来考略职位安排，并找到最合适的人来任职，我们以后就得花上400个小时来收拾烂摊子。”

4月22日

把人事决策当作你的头等大事。在这方面一定要舍得花时间。

4月23日

在你所在的组织内充分发挥你的影响力，确保高级人事的晋升能够代表组织真正的精神。关键性晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。

4月24日

善意并非一定总意味着你承担了社会责任。下次再遇到需要企业慷慨解囊的善举时，千万别忘记自己企业的宗旨和目标。

4月25日

反思你的“权”与“责”是否相当。如果答案是否定的，提出改进建议，使二者尽可能相匹配。

4月26日

公司繁荣固然会带来事业发达，但是也会带来“经济蛀虫”。

4月27日

不要将你个人判断是非的价值观和你工作中所信奉的价值观区别对待。
商业伦理假定：出于某种缘由，普通社会伦理的规范不适用于商业领域。

4月28日

从你以往的职场生涯中，找出两个伦理基础是诡辩的决策案例。在这两个案例中，本来应该制定什么决策？

4月29日

商业伦理：不以伤害为先。

4月30日

制定计划，高度关注你自己的知识领域。如果你的雇主无法提供培训和操作的机会，从而无法确保你作为雇员的价值，不如考虑另谋他就。

3月1日

成功应对变革的最有效办法，就是去创造变革。占据未来先机，做变革的领导者。

3月2日

以创新对市场和顾客所做的贡献，来衡量创新的价值。界定你所在组织做出的创新，辨别它是一种盲目求新还是一种创造价值的创新。你是否曾因为厌倦了做重复的事情而盲目求新呢？如果答案是肯定的，那么你一定要保证：今后生产的新产品能够符合顾客的需求。

3月3日

对企业或某一行业影响最大的技术，可能来自企业所在的行业外部。至少找到一项源自你行业外部的变革，这项变革也许能促成你的企业转型，也许蕴藏着使你企业转型的潜在能量。从你的行业外部去寻找新的发展理念，这些理念可以使你的企业获益匪浅。

3月4日

列出三个你认为最好的想法。再列出你成功地将它们转化为现实之前，所需要了解的十条关键信息。去发掘其中最好的一个想法，如果没有一个切实可行，不妨从头开始。创新的想法应该基于大的数量。创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已。尽管如此，你还是要不停地去挖掘和培育更多的想法。

3月5日

去发现经济或社会的不连续性为你的企业所提供的机遇。确定变革将在多少时间内影响你的企业。在这种观念的引导下，制定能够获利的商业计划。

（管理的任务是去管理好既有事实，并开创出能够做、也应该做的工作。）

3月6日

明确你的哪些想法风险最低且成功的机会最大，好好挖掘这些想法的价值。

3月7日

你是否为你的“交响乐”谱好了曲子？你的老板是否谱好了他的曲子？你是否已经开始和你的演奏者们进行排练？你能听清双簧管的演奏声吗？你是否为在世界舞台上演出做好了准备？

3月8日

你要摒弃哪些不合理的产品与活动；提高为生产力设定目标；管理“增长”；注重员工的发展。管理者在执行任务时，要学会发问：“对于危险、机遇和变革，我必须要做好怎样的准备呢？”

3月9日

你和你的组织是否正面临僵化而停滞不前的为钱？明确你和你的组织如何能够进行系统创新，并将创新计划纳入到你的管理流程中去。

（今天看来确信无疑的东西，到了明天可能漏洞百出。）

3月10日

花上半个小时和同事们一起讨论行业内的广泛变革，并将这些变革和真正重大的变革进行对比。不要过于在意潮流，而要了解如何将真正的变革转化成资本。“变革是人们的行动，而潮流只是人们的谈资。

3月11日

确保你组织中最好的观点得到坚定的支持，从而能够经受住市场的测试。不管是研究还是市场调查，抑或是计算机模拟实验，都无法代替实践中的测试。

3月12日

企业中主要有两种功能：营销与变革。明确你的顾客今天所希望实现的需求，明确你的产品将在多大程度上满足顾客的需求，帮你的顾客找到创造价值的新方法。

3月13日

建立特定的量化标准来评价成果，并给你自己和组织设定创造工作成果的时间期限。再好的计划，如果没能融入实践工作中去，也只不过是美好的愿望而已。我们进行评价的对象，不仅仅是我们所能看到的表象，还得包括我们和他人的工作成果。

3月14日

放弃那些行将就木的产品，确立一种系统来发掘你企业的成功之道，并系统地制定企业的创新方法。企业准则不只是值得探求的东西，更是今天企业生存的条件。

3月15日

你的企业是否为了追求短期成果，而牺牲了长远的财富创造力？如何防范企业陷入这种陷阱并能够创造出短期收益，这是很值得讨论的问题。

3月16日

除了设立利润目标外，你还要为你的企业在如下领域中设立目标——市场地位、创新、生产力、物力和财力资源、盈利性、管理者的绩效与开发、员工的绩效，以及社会责任。

3月17日

利润是对企业绩效的最终检验标准。如果一个企业既不能负担经营成本，也不能提供足够的未来发展资本，那么不如趁早关闭这个无法赢利的企业。

3月18日

审视你自己是否为资金成本和未来的创新积累了足够的利润。如果没有，你将采取什么对策？

3月19日

审视你的企业在长期绩效的决定因素（市场定位、创新、生产力、人力资源及其发展）和短期的盈利需要之间的权衡取舍。判断这些权衡取舍对于企业的发展是否有益。将企业的财富创造能力最大化。

3月20日

公司未来的经营业绩基本上取决于当前的管理绩效，这主要体现在以下四个方面：

①资金优化配置的绩效评估。我们需要将实际的投资回报率和做出投资决定时预期的投资回报率进行比对。

②人事决策的绩效评估。员工的预期工作绩效和他们的具体工作表现并非“难以确定”。两者虽然都不可以量化，但是我们可以很容易地对两者作出评价。

③创新性的绩效评估。尽管我们在作出研究决定时，无法预测它的结果，但是都可以事后进行评估。我们可以将实际结果与作出决定时的期望值进行反馈比较。

④战略与绩效的比对。预期战略是否变成了现实？考虑到企业、市场、经济和社会的实际发展情况，战略所确定的目标是否正确？这些目标是否已经实现？对于你自己和本周内向你直接汇报工作的员工，都进行一番“管理审计”。审计的标准应该包括你和这些员工是否做出了正确的人事决策，是否提出了具有创意的理念，是否让战略目标得以实现。

3月21日

由于现在可以遇见的科技进步的影响，试想到了2030年，在你的行业内部将会出现哪三个全新的商业领域？

3月22日

媒介不仅主导着我们的交流方式，而且还决定着我们交流的信息。全面反思你所在组织的在线服务项目，包括网络课程、保健福利和承诺等。咨询几位曾经使用过这些服务项目的员工，了解他们对于服务是否满意。对于网络教育与网络学习：首先，你必须要能够吸引学生的注意力。你在网络学习时必须要能够把注意力集中在学习的事情上面。其次，你必须能够让学生通过大学课程的学习，学会从前不会做的事情，这是一个循环往复的过程。最后，网络教育必须要融入到具体的知识背景中去。必须要提供知识的使用环境、背景以及参考资料。网络学习是一个系统的学习。

3月23日

你的企业在运作模式上，是否和世界一流公司的运作模式相同？（查询与熟悉智库百科中所涉及的世界一流公司的信息：他们的所在的行业、优点、运作模式、销售、企业文化；如果你有好的想法，你可以借助哪家公司帮助你实现？）

3月24日

列出电子商务中改变贵公司分销渠道的三个主要方面，并且列出电子商务在未来两年中，可能改变这些渠道的三种方式。你将采取什么行动？

（接下来三年的移动互联网将会发生什么样的改变？关注科技博客，关注经济数据与经济发展趋势，关注所在国家最新的政府分析报告，关注人才的走向。）

3月25日

反思你自己的工作。是否有人能够用更低的成本将它做得更好？如果答案是肯定的，不妨通过阅读、调研和与人交谈的方式，以制定一个在公司内采用新技术的计划，从而改善整个经济链的结构。

3月26日

你和你上司的管理经验是仅仅能够应付部门琐事，还是足以驾驭业务庞大、战略合作伙伴众多的公司联合体？去做两件事，例如阅读一本关于其他公司管理或文化方面的书，或是和一个有过合伙制公司合作经验的管理者谈心，以便能够提升你作为一个战略合作伙伴应有的个人魅力。

3月27日

试想是否会因为老板将你的工作内容外包，从而导致你由于“企业的瓦解”而失业。准备好应对之策。对于“企业的瓦解”有两种解释。第一，知识正变得日益“专业化”，所以也变得日益昂贵；因此，在企业内部，要确保每一项重大任务都有足够的人力投入，已经变得日益困难。此外，知识除非具有较高的利用率，否则很容易老化。因此，在组织内部保留那些间或使用的业务活动，注定要导致效率低下。第二，当前的信息技术（包括因特网和电子邮件），使得信息沟通成本几乎将至为零。将组织的信息技术、数据处理和电脑系统的管理任务外包，已经成为一种通行的做法。

3月28日

在组织内部建立一套体系来收集整理和企业环境有关的信息，包括市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技等方面的内容。

3月29日

为了提高公司的整体绩效，你要作出决定弱化一些部门，例如财务部或工程部。部分存在于对整体的观察之中。

3月30日

找出影响你所在组织的长期因素。这些因素在短期内会产生什么影响？从长期角度看，又会产生什么影响？复杂的系统是不可预测的，它们受到在统计上无足轻重的要素的支配。“就短期现象而言，没有系统，只有混乱。”

3月31日

在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。”在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。

2月1日

不要沉溺与过去，要把握住美好的现在。跨越“分界线”（企业过去安逸的场所），面对现实。

2月2日

列出三个由于人口结构的改变（劳动力构成的改变、经济向着区域化和全球化改变的趋势）而产生的机遇，抓住这些机遇。从新现实中捕捉机遇。

2月3日

为了取得你预期的效益，你付出了多大的代价呢？剔除三项冗余的任务，从而使自己的工作变得富有成效。非体力劳动者的生产效率才是真正重要的因素。知识正在被系统地、有目的地用来界定需要什么新的知识，界定新知识是否可行，以及为了使知识产生效益必须做些什么。知识正在被用于系统创新。

2月4日

列出你所负责实现的成果目标。你依靠哪些专家来实现这些成果呢？你又应该如何改善这些专家之间的协调合作呢？知识的意义不再是一种“纯知识”，而是一种资源，是一种创造成效的手段。

2月5日

确定你所在组织的产品或服务是面向年轻人、老年人还是移民。确保你的组织正对人口结构的现状作出了相应的对策。“未来社会马上就会到来”。

2月6日

成功的跨国公司视自己为独立的、非国家的实体。

2月7日

阅读一本你自己感兴趣的政治、棒球或其他任何方面的书，并反思“我学到了什么”以及“我应该如何将学到的知识应用于工作”这两个问题。有知识的人应该让知识为现实服务，而不是将知识用于塑造虚幻的未来。

2月8日

严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。今天，不妨给你的同事发送一封电子邮件，和他交流一些大的话题。例如，可以谈谈你所在组织的使命、价值和成效。

2月9日

组织的“文化”总是超越社区范围。每个企业都必须坚信：它正在做的事为其所在社区作出了重要贡献。

2月10日

你最后一次提出或帮助提出新产品或新的服务创意是在什么时候？你只是模仿你的竞争对手，还是萌生了新的点子？重新努力吧！社会只有在强烈的不平衡中，才能有稳定和凝聚力。

2月11日

你是一场蹩脚话剧中的出色演员吗？对此，你该采取什么对策呢？管理与人有关。管理必须建立在沟通和个人责任感的基础之上。

2月12日

旁观者以不同于演员和观众的视角去看问题。在考虑你所在组织的行动计划时，不妨采用旁观者的视角来思考问题，然后采取行动。但你要明白，你可能会冒着“惊世骇俗”的风险。

2月13日

列出你工作的具体目标。思考一下为了实现你的个人成功需要，应该具有什么目标。同样，也帮助你的上司实现他的绩效目标。向你的上司表明你的目标，并且让他知道你所取得的进展。

2月14日

去发现你公司中足有能力的员工，而不是最富有临高气质的员工。谨防“领袖气质”。

2月15日

负责管理你的不是组织内的人力资源部，而是你自己。了解自己的长处所在。确保自己的工作成效与期望值相吻合，并且管理好自己。要不断地扪心自问：“我应该做出什么贡献？”

2月16日

进行协调并不意味着社会应当放弃对企业经济运营权力的限制。

2月17日

建立一个组织的目标，要使它能够超出下一个季度的财政收入，超出持股人财富的最大值。建立一个令员工信服的目标，并促使他们贡献出最大的工作成效。

2月18日

要转向就要放弃不起作用的部分，并多做起作用的那一部分。

要使任何机构转向，不管是企业、工会、大学医院还是政府，都需要采取以下三个步骤：

①放弃那些不起作用的事情；放弃那些从未起过作用的事情；放弃那些已经失去效力以及无法再起作用的事情。

②将精力集中于那些起作用的事情；集中于确实能够产生效果的事情；集中于能够改进组织工作能力的事情。

③分析一些得失各半的案例。

2月19日

过去有过监狱“私有化”的例子，现在连战争“私有化”都出现了。列出接下来可能私有化的行业，并确定你应该如何从中获利。
私有企业存在的最好理由是它的“淘汰进化”功能。

2月20日

你的公司对发展中世界产生了怎样的影响呢？你的活动是否提高了当地的管理水平呢？

2月21日

你是否对你的员工进行了微观管理？要相信员工接受过良好的工作培训，大胆放权给他们，并赋予他们责任，允许他们失败。

2月22日

政府成为文明社会的主任，能够塑造社会并使之成形。

2月23日

通过建立关系，你和你的公司可以参与到全行业的重要会议中去。

2月24日

决定你和你的公司是在一个无政府或暴政的世界中运营，还是在一个风险极高的环境中运营。

2月25日

你的员工队伍中高学历职员占了多少比例？告诉这些员工，你重视他们的贡献，并请他们在各自的专长领域中发挥重要作用并参与决策，使他们感觉到自己是公司的主人。当知识取代金钱统领整个世界时，“资本主义”意味着什么？

2月26日

股东权利注定要陷入困境，这不过是一种在繁荣时代才能正常运转的模式，它是靠不住的。从经济、人力、社会组织的三种定位角度，来审视你企业的绩效。列出五个尚存的缺陷，并有计划地去改正这些缺陷。

2月27日

本企业究竟是个什么性质的企业？这周每天都抽出时间与顾客谈心。了解他们如何看待你的企业，对你的企业有什么想法，将你的企业归为哪种类型，并且渴望从你的企业获得什么。利用你所得到的这些反馈来界定你企业的使命。

2月28日

谁是顾客？明确你所负责的产品或服务拥有多少类别的顾客。反思你是否满足了不同顾客群的需要，是否忽略了某些顾客群的需要。

2月29日

顾客眼中的价值是什么？在你的企业所提供的产品或服务中，哪些是你的顾客认为最有价值的？如果你不能回答这个问题，那么就去找出答案吧。如果你已经知道了答案，那么就去问你的顾客是否需要送货上门吧！

8月1日

审视你的企业，是集中化经营还是分散化经营？如果是分散化经营，利用市场与技术作为集中化经营的基础，制定企业的发展计划。

8月2日

审视你的企业，是否由于规模太小而不能参与业内竞争？如果答案是肯定的，那就要为自己创造一个有利的位置，以便自己可以有效地参与竞争。一个企业机构之所以规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。有效解决这一问题的策略是：设法改变企业的性质。

8月3日

为了保持你组织的市场地位，你要明确你的组织“至少”的成长。管理层必须审慎地思考清楚：公司至少需要怎样的成长？所谓“至少”的成长，即是指企业若没有这样幅度的成长，将会丧失实力，丧失勇气，丧失企业的绩效能力。企业需要分辨出哪些是健康的成长，哪些是不适当的成长。

8月4日

每一个新项目就好比是新生儿，而新生儿是需要精心呵护的。给新生的业务精心的照顾。把“新生儿”与“成年人”分开来对待。

8月5日

你要做到有计划地主动扬弃，淘汰那些已经过时的产品、流程和服务，不要让你的竞争对手比你这么做。

8月6日

企业创新发展之际，不要以你预想的想法去应对市场反应。不要以你固有的想法来看待你的新企业。

8月7日

开展以市场为驱动力的研发工作。

8月8日

8月9日

了解其他行业中的科技发展动态，从中汲取能够帮助本行业发展的营养。

8月10日

将新企业意外的成功看做是商机，而不是麻烦的问题。

企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客。

8月11日

为你的新企业制定合理的财政策略，合理地管理你的企业。不要仅仅因为相信你的财会人员足够“精打细算”，就放弃一套有效的策略。

8月12日

为新企业进行“最坏情况”的假设，对新企业的现金流动与现金预测作出估测。密切关注企业的应收账款与库存水平。

实践“企业家精神”需要财务管理。

8月13日

从企业的内部或外部来检测你的新企业。创新者是否已经清楚地界定了企业的关键工作？是否将这些工作分配给了有能力的员工？

关键工作并不是在书本中找到的，而是要通过对具体企业进行分析才能得出来。

当新企业的客观经济指标预示着企业利润将在三五年内翻一番，那么创始人则必须开始组建新企业很快就会需要到的管理团队。

首先，创始人及公司的其他主要任务必须考虑，企业的关键工作是什么？哪些特定领域将影响企业的生存与成功？

其次，从创始人开始，每个人都要问：“哪些工作是我最擅长的？企业里，我的每一位主要同事又都真正擅长于哪些工作？”

再次，基于个人能力的不同，每个人应各自对哪些关键工作负起首要责任？哪些人适合负责哪些关键工作？

8月14日

机遇不会主动找你，而是在“你找到它的地方等你”。

帮助企业开发自己潜力的三个问题：

l  使企业变得脆弱的缺陷在哪？

l  企业的不平衡之处在哪？

l  我们在害怕什么？企业的威胁又是什么？怎样才能将它们转化为机遇？

你的企业应该回答以上三个问题，从而向理想的绩效目标靠近。

运气、机遇和意外都会影响企业，就像影响人一样。然而，仅有运气还是无法成就一个企业的。惟有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能够事业兴旺，蒸蒸日上。

8月15日

将企业的弱点转变为机遇。从心理层面而言，找寻并开发企业的潜力并非易事。

8月16日

系统化地开掘创新性的点子。谨记大多数创新者在他们的创新战略上，都是相当保守的。

创新是如此迷人的事情，然而，即使是在最为平常的组织里，产生的新点子数目也要比被人们善加利用的点子要多。

8月17日

当你开发一种新产品、流程或是服务的时候，保护好你的软肋，防止被被人赶超。

8月18日

从竞争对手哪里找到一项能够成功创新的地方，在此基础上进行改进，最终超越它。

8月19日

使你的组织保持灵活性，把握你的竞争对手的实力，在市场中他们所忽视的领域中去寻求机遇。

8月20日

把握顾客真正想要买的东西。通过更好地满足他们需要的方式来为他们提供服务，这样才能为你的组织创造出更多的经济成果。

成功的创新者，懂得根据顾客所乐意负担的价格来定价。

8月21日

在内部流程中，发掘存在的不协调，采取收费站策略，即通过在市场中占据一个生态适当位置，使创新者可以在某个特定划分领域实现真正垄断。

8月22日

通过为行业内的产品或是服务提供专门技术，去改进现有的操作结构，从而发掘出产业内迅速成长的部门。

8月23日

总结你自己在施行这三个寻求适当生态位置的创新策略（收费站、专门技术、专门市场）中的经验，发掘出更多的社会生态策略。

8月24日

评估你的产品、生产流程和服务所面临的退化威胁。建立系统性的创新机制，以防止你企业的产品和服务遇到的不可避免的威胁。

8月25日

8月26日

8月27日

8月28日

考量你所在组织的某种产品和服务。它的市场份额分配状况如何？你的组织又占到了多大份额呢？然后，扩大你的界定范围（例如，从某个部分系统扩大到整个系统）。在广义市场上，你的组织所占的份额又有多大呢？

只有童话故事才会出现“他们从此快乐地生活在一起”的结局。成功往往会使创造成功的行为本身变得过时。成功往往会铸就新现实。成功首先就会自发的引出不同于以往的问题。

8月29日

将你的组织打造成一个注重机遇的团队。

富有成效的组织必定热爱它所从事的事业。

“当你走进公司大门时，不出两分钟你就可以判断员工是否乐在其中”。

8月30日

每个月给你的上司写一封信，汇报你所碰到的意外之事。找到未曾实现的成功机遇，并且仅仅抓住这些机遇。

8月31日

建立一整套系统的创新变革策略。

管理层必须要在变化和连续性之间保持动态的平衡。