不可预知时代的可预知结果　005

【清晰地定义目标】

如果你要完成关键的目标才能成功，那你就要把这个目标定义清晰，而要想定义清晰，你则必须清楚地描述何为成功。最好的描述方法就是回答这个问题：“什么时候能实现X到Y？”现在你用多少资源，到年底你想节省多少？现在你从网络渠道获取多少利润，本季度你想盈利多少？什么叫做领先的供应商？我们离领先者还有多远？我们要用多长时间才能做到这一点？

【事前分析】

一个明智的领导人会关注事前分析。事前分析会帮助团队成员集中在三到四个关键行为上，这些行为是团队可以控制的，是能给他们带来理想结果的。

【建立定期交流制度】

如果你不问目标实现得如何，团队成员就不会去关心它，他们有很多事情要做。如果你不是经常地、不断地检查目标实现的进程，团队成员就会以为你不在乎这个目标，他们就会继续做平常做的事情。

作为员工，则需要定期反馈。提醒老板不要忘了这方面的主要目标是什么。

成功的团队总是定期地、经常碰面，至少每周一次，有时甚至每天一次。他们回顾在实现目标过程中取得的进步。这些碰面会很简单，团队成员通过观看进程可以知道自己处在什么位置。他们可以报告自己做了些什么，讨论学习到的经验，制定下一步行动计划，并分配新的工作内容。

【领导者必须做四件事】

l  专注于首要目标。

l  明确具体任务。

l  追踪记录重要指标。

l  建立定期交流记录。

提高生产力的关键因素是让处于中间位置的雇员提高工作参与度，他们构成了公司60%的生产力。

【把优秀员工的优秀行为变成你组织的标准】

l  识别出优秀员工。拜访他们，深入了解他们，和他们聊天，找出他们的与众不同之处，把你的发现跟他们交流一下。

l  建立标准。把接近或符合前20%优秀人士的业绩设为目标。让这些目标清晰可见，并使用让团队成员知道如何执行并转化为行动实现目标。

l  奖励要与目标的实现配套。

l  安排业绩好的人做其他人的导师。

【问问你的团队成员如何提升业绩】

假如你想提高一个团队的业绩，问一下他们对自己成功的理解。如果我问别人：“你认为什么是成功？你如何才能取得成功？”相必我一定能收获不少。

领导者的任务就是把团队已有的潜力开发出来。

花点时间在每一个问题上，在组织中对你的老板、你的团队、你的同事也提出这些问题。

l  哪些目标（一个、两个还是三个）是你们团队中必须完成的、最重要的目标？

l  为了实现组织的最重要目标，哪些目标（一个、两个还是三个）是必须要首先完成的？

l  对于每一个目标，有哪些指示成功的事前分析指标？（记得用下面这个公式把它表述出来：什么时候可以实现从X到Y？）

l  对于每一个目标，哪些行为（一个、两个还是三个）是保证目标实现而必须要做的事情？

l  我们该怎样查找事前分析指标，即如何对导致成功的行为进行分析。

l  我们怎样能查找事前分析指标和事后分析指标？

l  何时、何地、如何去维护、分析这些指标？

l  该在何时、何地召开定期的团队交流会，来了解目标实现的进展情况？

l  谁是实现关键业绩指标的“牛人”？

l  你要采取什么措施保证业绩中等的人向这些优秀者靠近？

l  你该在何时何地、怎样询问你的团队成员关于提升关键业绩指标的想法？

学习的最好办法就是教。老师比学生学的更多，这是很简单的道理。如果你真的想把本章学的东西内化，那么接下来，你要找其他人–同事、朋友、家庭成员，把你学到的东西交给他们。先问问自己这些问题，激起兴趣，然后自己寻找答案。

l  在任何竞争的环境中，是什么造成了处在第一位置上的团队和处在第二位置上团队的差别？

l  为什么有些团队和组织无论在什么环境下都能够年复一年地表现稳定？

l  每一个组织都努力地制定和实施战略。为什么还有好多战略计划失败呢？

l  好的战略和好的执行，哪个更重要？为什么？

l  有很多目标，有一些目标，根本没有目标，哪个更好，为什么？

l  制定目标是一回事，知道如何实现目标又是一回事。你是如何决定要做什么去实现一个目标的？

l  事前分析和事后分析有什么去飙？加入你想实现一个目标，你更倚重哪个？为什么？

l  给了目标，然后让团队自由发挥，不管不问和定期不时地检查进度，哪个更好？

l  一个宏大的新战略和把你已经知道怎么做的事情做得更好，哪个对你的成功影响更大？为什么？

l  为什么一个组织中不同员工间的差距会如此之大？你要怎么做才能减少这种差异，得到更好的结果？

l  假如你是一个领导，你要做什么才能帮助人们去除中庸的思想，从而做出真正的贡献？

医生看到法拉利赛车队然后提高工作有序性的故事。

信任总是影响两个可测量的结果：速度和成本。

如果你真的信任某个人，握个手就能谈成生意。

高信任度团队；低信任度团队。

你可以建立这样一个团队，别人会完全放心地把任务托付给你。这个团队人人有归属感，他们是带着“信任的速度”前进的。

快速地建立信任、获取收益是可能的，解决的办法是认真开展建立信任的运动。

l  建立公开透明的机制

l  信守承诺

l  传递信任

相信别人，别人才会相信你。领导者进行微观管理、事事亲力亲为是一种“伪信任”。

人品好来自两个方面：行为真诚，而且高尚。

“为什么有些公司经得住经济危机的冲击？”

坎特：因为这些公司不断强调价值观和道德……他们感觉有责任为这个世界留下有指价值的东西。他们不会因为世道不好就放弃这种责任感。

l  为什么在危机时刻，信任这么重要？信任能够带来哪些可以量化的差别？

l  “存在于社会中的广泛的不信任使人们在从事所有经济活动时，都要支付信任税，这种信任税原本在高度信任的社会中是不存在的。”经济学家福山说。问你的合作者这个引语背后的含义，信任为什么成为了一个经济问题？

l  因为广泛存在的不信任，我们将要承担什么样的“信任税”？

l  哪些高信任度的组织或个人将会获得多大的“信任红利”？

l  在低信任度的环境中，公司效率和成本会发生什么样的变化？你能举出哪些例子？

l  在高信任度的环境中，公司效率和成本会发生什么样的变化？你能举出哪些例子？

l  为什么信任是一个制度问题，而不仅仅是道德品质问题？

l  为什么公开透明对建立信任如此重要？而不透明又怎样呢？

l  为什么信任依赖于遵守承诺和义务？如果你没有遵守承诺、履行义务，将会发生什么？

l  信任别人和被别人信任都很重要，为什么？

l  你的能力和品德都需要被人信任，为什么？

我们需要扪心自问：这个时代需要面面俱到呢，还是要集中精力做最重要的事情呢？

【事半功倍】

“事半功倍”的真正含义是什么？它是否意味着现在你需要更少的人就能完成以前的任务？你说你做到了“事半功倍”，那“功”指的是什么？成功的组织在一下两方面做到事半功倍：

l  成功的组织会集中力量培养客户和员工的忠诚度；

l  然后他们会按照事情的重要程度，重新调配资源。

l  关注客户

如果客户是满意的，满意度是多少？客户忠诚吗？

忠诚的客户会重复购买，如果你的企业倒闭了，他们会想念你的。

做更多客户关心的事，尽量不要做客户不关心的事。

客户真正需要我们为他们做什么？

l  关注员工

到了该思考一下，哪些事情对你而言很重要，到了该询问自己到底想要什么样的生活的时候了。是时候做出艰难的选择，抛弃那些令你分心的事务，回头看看你失去的，并且看看前方是否有块金子激励着你继续前进。

这个计划将会帮你列出每个具体步骤，从而提高团队的工作效率

尝试回答下列问题，有助于你弄清楚如何才能为客户提供更多他们认为有价值的产品和服务。

l  对你们团队来说，哪些人是最重要的客户（内部客户/或外部客户）？

l  这些客户最重要的目标是什么？

l  客户雇用你的团队，具体需要你们做的是什么？

现在你已经弄清楚客户希望你为他们做些什么，尝试回答下列问题将有助于团队完成工作：

l  我们要做什么才能够帮助客户达到他们最重要的目标？

l  为了帮助客户达到他们最重要的目标，我们要停止哪些不相关的工作？

根据你对上述问题给出的答案，兑现下面的承诺，从而达到事倍功半的效果。

l  我们服务【关键客户】

l  通过【做这样的工作】

l  为了帮助客户达到【他们最重要的目标】

l  为了客户获得更多，我们将花较少的时间和资源在【没有增加客户价值的体系、过程或任务上】

l  我们严格留出时间和资源，用在【增加客户价值的体系、过程或任务上】

l  在不确定的环境下，每个人都应该做到事半功倍，但是“事半功倍”的真正含义是什么？它意味着以前你做的所有事情现在只需更少的人吗？你说你正在“事半功倍”—但是，多了什么？

l  危机使我们将工作重心从客户身上转移到了公司的财务账目山，这种转变的风险是什么？

l  忠诚的库户与满意的客户之间有什么不同？

l  如果公司倒闭了，哪些客户仍旧会怀念公司？为什么？

l  你还可以为忠诚的客户做些什么来确保一旦公司倒闭了，他仍旧会怀念公司？

l  你现在所做的哪些工作是为与增强客户忠诚度不想关的，是应该停止的？

l  当大规模裁员时，留下的员工被分配了额外的工作、承担了额外的责任，这样做的风险是什么？

l  “做更多的工作”与“创造更多的价值”之间的区别是什么？

l  如果你是一个领导者，你讲如何使你的团队致力于创造更多的价值，而不只是做更多的工作？

l  做到透明，实话实说

告诉他们事情：公司现在处于什么境况？数目有多少？将会有什么影响？实事求是地告诉员工目前所处的境况。

l  讨论下一步计划

如果你有一个策略，那么把它写下来，列出详细的条目（如果你没有，那么赶紧将情况说明，寻求大家的帮助），描述一下将来一定会发生的事情，以及每个人必须担当的角色，给员工一次机会来分享他们的感情、关心以及想法。

“告诉员工我们是一个冷静的、理性的团队。灌输这种集体感有利于集思广益。”

习得性无助感：是指当有机体接连不断地受到挫折后产生的一种无能为力、听天由命的心态。

思考的习惯不必一成不变……个体能够选择自己思考问题的方式。

关注“影响圈”，而不是“担忧圈”。

关注你的影响圈，你自然就不会去关注那些不可预知的因素，你会把注意力集中在能够预测的事情上面。无论任何时候，只要你认为存在问题，那么这种想法本身恰恰就是个问题。这些问题最终会控制我们。好的办法是，变不可控为可控—在事情发展到超出我们的可控范围之前就把问题解决掉。

、

积极的办法是变问题为动力：我可以获得更多的资源，我可以更勤奋，我可以更有创造性，我可以更有合作精神。

采取知识时代的领导模式

在知识时代，是以人们做出的杰出贡献来评价他人的—学习能力、适应能力、创新能力、捕捉商业机会的能力。作为知识时代的领导者，你需要释放、发动、接受不同的观点，你要将人们完成任务的热情调动起来。

释放人的思维而不是限制思维。信任是人类动力的最高级形式。

这个计划工具可以帮助你将自己的注意力集中在减少团队的恐惧感和提高他们的参与度上来。在每个问题上花点时间，在组织中，向你的老板、你的团队、你的同事提出这些问题。

l  在我们无法控制的，且浪费我们精力的“担忧圈”中，我们关注的是什么？

l  我们应该将注意力集中在能够对未来产生重要影响的“影响圈”内的哪些事情上？

l  什么样的行为、体系或过程是工业时代残留下来的？

l  我们要做什么才能革除这些行为、系统和过程，才能迈进知识时代？

l  为什么经济困难可以导致“经济恐慌”？你认为这个词代表了什么？

l  经济动荡时期，人们的恐慌有哪些类型？

l  人们和组织的“心理恐慌”付出了怎样的代价？

l  领导者做什么才能消除人们在衰退期内的恐惧感？

l  在克服恐惧他过程中，明确的任务和方向起到了什么作用？

l  在危机中，你希望领导者跟你分享什么？

l  有时候领导者做些什么事情会制造恐惧而不是减少恐惧？

l  对员工控制过多，会产生什么后果？

l  假如你是一个团队的领导者，你要怎样消除恐惧感？

“是”计1分，“否”计0分

l  爬山时你所带的东西一定是必要的，且重要的。

l  当你值得信任时，你才会获得信任。

l  如果你卖的东西是客户真正需要的，他们会想办法付钱给你的。

l  比恐惧更强大的东西就是使命，因此一定要让你的使命很伟大。

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第1天

记住，真正优秀的领导者对自己极为了解。

1.你是谁？

2.你在这里干什么？

3.你希望自己成为什么样的人？

4.你希望自己抱着怎样的目的工作？

第2天

第3天

 高管的三大特征：建设性的进取心、雄厚的专业实力以及始终如一的价值观。

列出你可以采取哪些行动来更加贴近自己的价值观和信念。

第4天

 领导力和美貌一样，都有着许多种不同的形式。比如智慧、幽默、果决、懂得保护他人、行事公正。但有些特质是彼此截然相反的。比如说，领导者应该既有耐心又有紧迫感，既要适时出现又不能过于频繁干预。优秀的领导者必须掌握好平衡，具备多种不同特质，拿捏好何时应该露出哪一面。

写下你自己对于领导者的描述。根据你自己的经验、需求以及喜好写出自己的定义，这是培养自己领导力技巧的最好基础。

第5天

请对如下问题做出正确与否的判断：

1.我相信自己有能力以一种建设性的、无威胁性的方式进行反观式反馈。

2.我总是特别注意一项计划的优点，而不仅仅是看到它的缺点。

3.我相信自己有能力接受一种处于善意的、无威胁性的反观式反馈。

4.我总是能够心平气和、满怀感激地接受反馈和批评。

5.当前至少有一个人可以以我作为他进行反观式反馈的对象。

6.当前至少有一个人可以作为我进行反观式反馈的对象。

你认为与他人进行反观式反馈会有哪些危险？如何避免？你是否已经有了一套用于评估批评意见、创造不同意见，以及反对意见的体系？你能否想出这样一个体制，从而避免前面你列出的那些危险和不利因素？

第6天

 如果不持有任何观点你怎能知道自己身处何方？如果没有任何愿景，那么意义又在哪里？

你对自己所在的这个组织的愿景是怎样构想的？你必须要能够简洁明了地向自己阐明自己的愿景，因为如果你对自己都说不清楚，又怎么能向别人传达愿景呢？

第7天

领导者是世界上最注重结果的一群人。而只有当你知道了自己想要什么，这种对结果的执著关注才有可能出现。知道自己想要什么、具备将其转化为行动的能力，这是通向高效领导力的两把钥匙。

1. 列出你所在组织中的一个向着你的愿景方向前进的短期目标。

2. 你可以通过怎样的形式向组织内的其他人传达这个目标？

3. 你可以通过怎样的方式来衡量自己目标已经达成了多少。请详细说明。

4. 取得进展后，你会提供怎样的奖励？

5. 是否有障碍影响着你目标的实现？障碍包括了并非必须的岗位或部门。

第8天

领导者是自我造就的。他们有着清醒的打算，自己塑造自己。打算成为领导者的人就一定要下决心改变自己；而在这方面，他们无法得到太多外界的帮助，一切都要靠自己。

没有人能教你如何做自己、如何负起责任、如何表达自己。只有你自己才可以。关于自我认知这个问题，记住：你是自己最好的老师；要勇于承担责任，不要委过于人；你能学会任何你想学的东西；惟有通过自己亲身体验的反思才能形成真正的理解。

1.你需要在哪些方面自我补强，从而提升你的专业素养？

2.你如何这种学习？你需要什么样的工具和老师？

3.你将如何应用这些新的知识？

4.你需要从哪些方面下手改善自己的个性？

第9天

 写出一个你完全信任的人的名字，无论是工作中的还是生活中的，都可以。在这个人的名字下面注明，是他的哪些品质令你对其如此信任。最后，在你同样具备的那些品质旁边打勾。

第10天

写下你对于自己倾听能力的看法。你是个怎样的倾听者？你有哪些优点？又有哪些不足？你需要采取怎样的具体行动来提高倾听技能？你需要从哪个方面入手提高自己的倾听技能。请通过一个例子来说明。

第11天

 你是否做到了以下四点：满怀希望、态度乐观；敢于承担风险；诚实待人，以及体谅他人。

第12天

 成功的领导者还必须善于授权。授权之前必须先明确以下3点：组织需要做什么？人们想要做什么？他们善于做什么？

你对放弃控制有何感觉？这样做有什么好处？又有什么坏处？你对前面两个问题的回答是否客观理性？

如果要你将职责授权给下属，你会授权给谁？为什么你觉得他能够肩负起更大的责任？你会将自己的哪部分职责授权出去？通过授权获得的额外时间你将派何用场？

第13天

 在激发他人能力这个问题上，你有什么主意吗？利用头脑风暴来回答这个问题。

第14天

 1.你所在的组织最近遭遇过怎样的危机？具体是怎么一回事？是怎么演变成一场危机的？后来是怎样处理的？

2.危机使你所在的组织发生了怎样的改变？你认为还应该有些什么改变？为什么这些变化没有出现？

3.你对危机所导致的变化做出了怎样的反应？有什么感觉？你是否积极迎接挑战？你的表现如何？如果让你再来一次，你会采取哪些不同的措施？你认为自己在哪些方面应该做得更好一些？

第15天

 领导者是应该成为他所在领域的专家，还是应该成为一个对众多领域有着一般了解的杂家？关于这个问题的争论一直没有停止。说到底，领导者的终极目标应该还是成为一个有深度的杂家：既能够对某个特定领域的细节了如指掌，又具备足够的知识和能力来通观全局。

1.你是一个专家还是杂家？

2.有哪些证据？

3.你需要在哪些领域做更多的努力？来使自己更称得上是一个有深度的杂家？

第16天

领导者固执己见的时候，也就是遭遇严重挫折的时候，同时可能也会成为一个绝佳的学习机会。

领导者自己会犯错误，其他人也会犯错误，对此领导者必须有所准备，并且要能够坦然面对。正是通过犯错误，我们才能总结出更好的做事方法。

一个领导者如何处理自己和他人的错误，在很大程度上反映着这个组织的运作方式，也预示着它将来的成败。

1.你最近一次在工作中犯下的错误是什么？

2.你是否承认了自己犯了错误？通过怎样的方式？你的感觉如何？

3.如果你没有承认，为什么？如果你当时承认了，会有怎样的结果？

4.最近一次你的下属承认自己犯了错误的时候，你做何反应？你对自己的这种反应感到满意吗？

5.无论你对这种反应满意与否，下一次你的下属承认犯错时，你会怎么样让自己做出更好、更有建设性的反应？

第17天

 指责别人会形成习惯，但这是所有领导者都必须戒除的一个习惯。如果你经常委过于人，你将永远得不到下属的尊重。

请写下一个你曾经试图将自己的错误归罪给别人的例子，并如实回答下列问题。

1.你的尝试是否得逞？无论是还是否，你当时感觉如何？

2.现在回过头来看，你对自己当时的这种尝试有什么感觉？

3.今后你要采取哪些方法来让自己能够、也更愿意为自己的错误和行为负起责任？

第18天

 语言和文化的多样性。在当今这个多种文化并存的社会中，人是最宝贵的资源，万不可歧视任何人。

写下你对这些人的印象。或许这会让你感觉有些不快，但是我们首先要认识并理解自己所具有的看法和偏见，然后才能改变它们。尽可能诚实以对。

1.男性经理

2.女性经理

3.博士生经理

4.80后经理

5.同性恋经理

6.功劳很大但是理念过时的经理。

第19天

负担过重或工作不满意的可能迹象与症候

出现这些迹象的下属的名字

你在自己身上发现了哪些迹象？

第20天

 你可以从四种人中选择领导者候选人—过于进取型、专家型、可靠的朝九晚五型，以及进取心不过于强烈的智慧型。其中最后一型，也就是智慧型，是领导者的最佳人选。因为这个类型的人不迷恋权力，也正因为如此，他们能够得到被领导者的尊重。

如果按照上述四种类型来划分，你属于哪一种？你认为一个人能够横跨多种类型吗？你觉得一个人的类型在职业生涯不同时期可能发生改变吗？这种改变可能是因什么而起的？请在下面写下你的答案。

第21天

要成为一名卓有成效、给人支撑、富有创造性的领导者，不是21天就能办到的。这是一个不间断的过程，可能要持续你的整个职业生涯，甚至一生。但是，在过去的21天里，你已经接触到了领导力的很多核心要素。你也向自己提出了很多问题，关于你自己，关于你的行动，关于你的感受。你已经迈出了提高自身和他人领导力水平的关键一步。而且你也知道了如何才能培养出未来一代的企业和社会领导者。

只要你觉得有必要，随时可以来回顾温习这个计划，而且每隔几个月都至少要再看一遍。你还要更多地反复向自己提出这些问题。其中有些你在这个“21天领导力提升计划”的第一天就已经回答过。但随着你学到新的知识和平日里的努力工作，你对某些问题的回答或许会和上一次有所不同，这也不足为奇。那些最具关键性的看法和梦想同时也是具有可变性的。

1.你是谁？

2.怎样想别人传达信息，效果才能达到最佳？

3.你在这里干什么？

4.你为什么对上一个问题给出了那样的答案？

5.你希望成为什么样的人？

6.为了向这个目标转变，你可以设定哪些目标、采取什么行动？

7.你希望自己抱着怎样的目的工作？

8.这能够对你和周围的人起到怎样的帮助作用、令你们成为更优秀的人和领导者？

前面已经写了两篇了，这是第三篇。

曾经想过，针对某一个问题，我能不能提出365种不同的解答？或者说针对某一种环境，你能不能问题365个以上的问题？

l 如果可以的话试着在这里追加365条回应来解答这个问题。

l 提的问题不一定要深刻深邃不到边不见底，但是要贴近生活实际。思考有时候不是要惊天动地，而是要睡得安稳。对于未来，最好的把握是珍惜现在，比如说现在正在认真地对豆瓣予以回应，这个过程会影响到下一个阶段的体会。扩展生命的方式有很多种，寻找更多的平台是其中一种，比如说今天发生的，豆瓣回复。

l 如果有空闲的时间，你会做什么？对于这个问题的回答可以尽可能地进行详细地描述。如果有一些“空闲的时间”，会做自己喜欢做的事，会坐下来认真看书，有时候是某些名著，有时候是杂志，有时候是米兰·昆徳拉，又或者是聂鲁达；有时候会自己写东西，尽管没有艺术性，但还是希望这个过程能提升自己。有时候会去骑自行车，在空旷的马路上驰骋；会上网看电影，看看在周边的世界正在怎样运行；会思考一些“为什么”，并以积极的方式进行解答。在奋斗过程中，最重要的始终如一的品质。认真、专注、用脑都是必备的基本品质。

l每天早上醒来的第一件事是什么？早上醒来的第一件事集中注意力，回想自己的人生目标。

l 基本的能力如果描绘成特质是怎样的？自信，用积极、乐观的心态思考。自信、乐观、勇气，注意力的培养是时时刻刻都需要注意的东西，也是可以随时训练的基本能力。

l 要积极主动，比别人多做一点点。比如说词汇，要比别人多记忆例句，对于数学，要多推导用心思考，运用记忆的能力。你能记到很多东西，经过这些年的训练，记忆似乎已经是一项很强的能力。

l 培养新的习惯。在保证做好现在应该做的事情的基础上，培养新的习惯。这里面的关键点是：第一，要做好现在的事情。“现在”、“此时此刻”永远是人生最重要的时刻。第二，为未来做准备。培养一些基本习惯。比如说写计划，训练文笔。关于写的内容可以多种多样，像一个充满神奇的世界。

l 将需要学习的东西写入时光机，通过时光机来加强学习。特别是那个专属于自己的时光机，要好好处理里面的内容。把想要养成的好习惯也放入可以提醒你的地方。（一种新的理清思维的习惯，就是不停地写东西。在写的过程中，美妙的是永远不知道下一句话会写到哪里。当然，每个人的学习方式不一样，也有碰到过靠听来学习的，尊重差异。）

l 如果是一个关于365的问题，还真是多，最好的呢就是认真地做出选择。刚刚又在想着回忆几年前研读过的一本书，那些句子都还是记得，不过也有很大部分回忆不起来了，那么，这就是记忆的效应。

l 灵感与想法要随时记录下来，才会有更多的生产力。灵魂越磨练越强大，思维越训练越清晰，记忆力越锻炼越强大。

• 我在做什么？
• 为什么我那么开心？

• 我在做什么？
• 为什么我那么不开心？

• 为什么关系那么好？

• 为什么它那么好？

• 为什么我学得多？
• 什么是我学习的最好方法？