个人生活数据分享 » 沃伦·本尼斯 http://sikaoa.com 剑飞语写，时间统计APP，语写，知识管理，时间管理，思维导图，蓝牙写作，语音写作，语音读书，Time Meter，E迅，速录速记，速录写作，乱序双拼，个人大数据 Mon, 29 Dec 2025 06:36:56 +0000 zh-CN hourly 1 阅读笔记：21天领导力提升计划 http://sikaoa.com/2012/07/21/1193 http://sikaoa.com/2012/07/21/1193#comments Sat, 21 Jul 2012 08:14:30 +0000 http://sikaoa.com/?p=1193

第1天

记住，真正优秀的领导者对自己极为了解。

 

1.你是谁？

 

2.你在这里干什么？

 

3.你希望自己成为什么样的人？

 

4.你希望自己抱着怎样的目的工作？

 

第2天

 

第3天

 高管的三大特征：建设性的进取心、雄厚的专业实力以及始终如一的价值观。

 

列出你可以采取哪些行动来更加贴近自己的价值观和信念。

第4天

 领导力和美貌一样，都有着许多种不同的形式。比如智慧、幽默、果决、懂得保护他人、行事公正。但有些特质是彼此截然相反的。比如说，领导者应该既有耐心又有紧迫感，既要适时出现又不能过于频繁干预。优秀的领导者必须掌握好平衡，具备多种不同特质，拿捏好何时应该露出哪一面。

 

写下你自己对于领导者的描述。根据你自己的经验、需求以及喜好写出自己的定义，这是培养自己领导力技巧的最好基础。

第5天

请对如下问题做出正确与否的判断：

1.我相信自己有能力以一种建设性的、无威胁性的方式进行反观式反馈。

 

2.我总是特别注意一项计划的优点，而不仅仅是看到它的缺点。

 

3.我相信自己有能力接受一种处于善意的、无威胁性的反观式反馈。

 

4.我总是能够心平气和、满怀感激地接受反馈和批评。

 

5.当前至少有一个人可以以我作为他进行反观式反馈的对象。

 

6.当前至少有一个人可以作为我进行反观式反馈的对象。

 

你认为与他人进行反观式反馈会有哪些危险？如何避免？你是否已经有了一套用于评估批评意见、创造不同意见，以及反对意见的体系？你能否想出这样一个体制，从而避免前面你列出的那些危险和不利因素？

第6天

 如果不持有任何观点你怎能知道自己身处何方？如果没有任何愿景，那么意义又在哪里？

 

你对自己所在的这个组织的愿景是怎样构想的？你必须要能够简洁明了地向自己阐明自己的愿景，因为如果你对自己都说不清楚，又怎么能向别人传达愿景呢？

 

第7天

领导者是世界上最注重结果的一群人。而只有当你知道了自己想要什么，这种对结果的执著关注才有可能出现。知道自己想要什么、具备将其转化为行动的能力，这是通向高效领导力的两把钥匙。

 

1. 列出你所在组织中的一个向着你的愿景方向前进的短期目标。

 

2. 你可以通过怎样的形式向组织内的其他人传达这个目标？

 

3. 你可以通过怎样的方式来衡量自己目标已经达成了多少。请详细说明。

 

4. 取得进展后，你会提供怎样的奖励？

 

5. 是否有障碍影响着你目标的实现？障碍包括了并非必须的岗位或部门。

 

第8天

领导者是自我造就的。他们有着清醒的打算，自己塑造自己。打算成为领导者的人就一定要下决心改变自己；而在这方面，他们无法得到太多外界的帮助，一切都要靠自己。

 

没有人能教你如何做自己、如何负起责任、如何表达自己。只有你自己才可以。关于自我认知这个问题，记住：你是自己最好的老师；要勇于承担责任，不要委过于人；你能学会任何你想学的东西；惟有通过自己亲身体验的反思才能形成真正的理解。

 

1.你需要在哪些方面自我补强，从而提升你的专业素养？

 

2.你如何这种学习？你需要什么样的工具和老师？

 

3.你将如何应用这些新的知识？

 

4.你需要从哪些方面下手改善自己的个性？

 

第9天

 写出一个你完全信任的人的名字，无论是工作中的还是生活中的，都可以。在这个人的名字下面注明，是他的哪些品质令你对其如此信任。最后，在你同样具备的那些品质旁边打勾。

第10天

写下你对于自己倾听能力的看法。你是个怎样的倾听者？你有哪些优点？又有哪些不足？你需要采取怎样的具体行动来提高倾听技能？你需要从哪个方面入手提高自己的倾听技能。请通过一个例子来说明。

第11天

 你是否做到了以下四点：满怀希望、态度乐观；敢于承担风险；诚实待人，以及体谅他人。

第12天

 成功的领导者还必须善于授权。授权之前必须先明确以下3点：组织需要做什么？人们想要做什么？他们善于做什么？

 

你对放弃控制有何感觉？这样做有什么好处？又有什么坏处？你对前面两个问题的回答是否客观理性？

 

如果要你将职责授权给下属，你会授权给谁？为什么你觉得他能够肩负起更大的责任？你会将自己的哪部分职责授权出去？通过授权获得的额外时间你将派何用场？

第13天

 在激发他人能力这个问题上，你有什么主意吗？利用头脑风暴来回答这个问题。

第14天

 1.你所在的组织最近遭遇过怎样的危机？具体是怎么一回事？是怎么演变成一场危机的？后来是怎样处理的？

 

2.危机使你所在的组织发生了怎样的改变？你认为还应该有些什么改变？为什么这些变化没有出现？

 

3.你对危机所导致的变化做出了怎样的反应？有什么感觉？你是否积极迎接挑战？你的表现如何？如果让你再来一次，你会采取哪些不同的措施？你认为自己在哪些方面应该做得更好一些？

 

 

第15天

 领导者是应该成为他所在领域的专家，还是应该成为一个对众多领域有着一般了解的杂家？关于这个问题的争论一直没有停止。说到底，领导者的终极目标应该还是成为一个有深度的杂家：既能够对某个特定领域的细节了如指掌，又具备足够的知识和能力来通观全局。

 

1.你是一个专家还是杂家？

 

2.有哪些证据？

 

3.你需要在哪些领域做更多的努力？来使自己更称得上是一个有深度的杂家？

 

 

第16天

领导者固执己见的时候，也就是遭遇严重挫折的时候，同时可能也会成为一个绝佳的学习机会。

 

领导者自己会犯错误，其他人也会犯错误，对此领导者必须有所准备，并且要能够坦然面对。正是通过犯错误，我们才能总结出更好的做事方法。

 

一个领导者如何处理自己和他人的错误，在很大程度上反映着这个组织的运作方式，也预示着它将来的成败。

 

1.你最近一次在工作中犯下的错误是什么？

 

2.你是否承认了自己犯了错误？通过怎样的方式？你的感觉如何？

 

3.如果你没有承认，为什么？如果你当时承认了，会有怎样的结果？

 

4.最近一次你的下属承认自己犯了错误的时候，你做何反应？你对自己的这种反应感到满意吗？

 

5.无论你对这种反应满意与否，下一次你的下属承认犯错时，你会怎么样让自己做出更好、更有建设性的反应？

 

 

第17天

 指责别人会形成习惯，但这是所有领导者都必须戒除的一个习惯。如果你经常委过于人，你将永远得不到下属的尊重。

 

请写下一个你曾经试图将自己的错误归罪给别人的例子，并如实回答下列问题。

 

 

1.你的尝试是否得逞？无论是还是否，你当时感觉如何？

 

 

2.现在回过头来看，你对自己当时的这种尝试有什么感觉？

 

3.今后你要采取哪些方法来让自己能够、也更愿意为自己的错误和行为负起责任？

 

第18天

 语言和文化的多样性。在当今这个多种文化并存的社会中，人是最宝贵的资源，万不可歧视任何人。

 

写下你对这些人的印象。或许这会让你感觉有些不快，但是我们首先要认识并理解自己所具有的看法和偏见，然后才能改变它们。尽可能诚实以对。

1.男性经理

2.女性经理

3.博士生经理

4.80后经理

5.同性恋经理

6.功劳很大但是理念过时的经理。

第19天

负担过重或工作不满意的可能迹象与症候

 

出现这些迹象的下属的名字

 

你在自己身上发现了哪些迹象？

第20天

 你可以从四种人中选择领导者候选人—过于进取型、专家型、可靠的朝九晚五型，以及进取心不过于强烈的智慧型。其中最后一型，也就是智慧型，是领导者的最佳人选。因为这个类型的人不迷恋权力，也正因为如此，他们能够得到被领导者的尊重。

 

如果按照上述四种类型来划分，你属于哪一种？你认为一个人能够横跨多种类型吗？你觉得一个人的类型在职业生涯不同时期可能发生改变吗？这种改变可能是因什么而起的？请在下面写下你的答案。

 

 

第21天

要成为一名卓有成效、给人支撑、富有创造性的领导者，不是21天就能办到的。这是一个不间断的过程，可能要持续你的整个职业生涯，甚至一生。但是，在过去的21天里，你已经接触到了领导力的很多核心要素。你也向自己提出了很多问题，关于你自己，关于你的行动，关于你的感受。你已经迈出了提高自身和他人领导力水平的关键一步。而且你也知道了如何才能培养出未来一代的企业和社会领导者。

 

只要你觉得有必要，随时可以来回顾温习这个计划，而且每隔几个月都至少要再看一遍。你还要更多地反复向自己提出这些问题。其中有些你在这个“21天领导力提升计划”的第一天就已经回答过。但随着你学到新的知识和平日里的努力工作，你对某些问题的回答或许会和上一次有所不同，这也不足为奇。那些最具关键性的看法和梦想同时也是具有可变性的。

 

1.你是谁？

 

2.怎样想别人传达信息，效果才能达到最佳？

 

3.你在这里干什么？

 

4.你为什么对上一个问题给出了那样的答案？

 

5.你希望成为什么样的人？

 

6.为了向这个目标转变，你可以设定哪些目标、采取什么行动？

 

7.你希望自己抱着怎样的目的工作？

 

8.这能够对你和周围的人起到怎样的帮助作用、令你们成为更优秀的人和领导者？

]]> http://sikaoa.com/2012/07/21/1193/feed 0 阅读笔记：《重塑领导力》 http://sikaoa.com/2012/07/21/1190 http://sikaoa.com/2012/07/21/1190#comments Sat, 21 Jul 2012 08:13:25 +0000 http://sikaoa.com/?p=1190
 第1章 重塑领导者
判断上司是管理者还是领导者：
1.你是和上司一起工作还是在为他工作？
 
2.你有具体的目标吗？
 
3.你有足够的力量和资源来达成目标吗？

 
4.你能否得到足够的关于自己情况的反馈？
 
5.你的上司是否把你从无聊的工作、无谓的干扰、荒唐的委员会、繁琐的备忘录和文案中解脱出来？
 
6.你是否兴奋地从事工作，精力旺盛，敢于犯错，不畏失败？
 
7.你是否觉得自己“无可畏惧”，或不会因为错误而遭受惩罚？
 
8.你是否在工作中觉得自己非常重要？
 
9.你是否认为你所做的事很重要或很有意义？
 
10.你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？
 
11.你是否能够学到东西？
 
12.你所处的环境是不是学习型的？大家都说自己在这里学到的东西比在学校还要多？
 
13.你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？
 
14.你有归属感吗？
 
15.你所得的回报是根据绩效来决定的吗？
 
16.你对自己的组织感到自豪吗？
 

如何成为领导者

如果我读到这些，并且正好是一名中层管理者，认为自己应该向着这个方向努力，那么我不会做什么讲话或者写什么备忘录，而是要开始像领导者那样行动，然后看看效果如何。
 
你只需要拿定主意，决定自己要做些什么，然后就去做。为你所掌管的部门设定目标，然后对期望和现实做个比较。
 
假设讨论：如果你被调离或开除，反正就是突然离开现在的职位，会有人代替你的继任者吗？如果没有，为什么？如果有，按照前面的讨论内容对这位候选人的领导技能做个评估。
 
 


第2章 领导者特质的培养

领导者需要哪些个性

领导力练习
1.集体讨论：评估你的领导的抱负、智力和客观性。他们在与员工沟通和为员工服务方面做得如何？你觉得自己目前的领导还有哪些好品质应该列入表中？怎么看那些野心膨胀或嗜权如命的领导者？你是否认为，执掌权力的人需要自己的一套制衡机制？你如何确保他们不会过于孤立、以至控制欲大得无法收拾？如果总能有一个可靠、无畏且无野心的反馈者，情况是否会有所改观？你的工作单位中的制衡机制是什么样的？可以如何改进？
 
2.相互分析：对你同伴的领导者沟通能力进行评估。明确哪些信息得到了沟通，哪些没有。你能否找到更有效的沟通方式？如果你发现自己部门中有人做得不对或需要改进，你会怎样与他沟通？轮流展示。然后每个人分别就此写一份备忘录。比较各种方法的异同。哪种更为有效？在做沟通时，个性对沟通者会起怎样的作用？对倾听者有什么作用？加入错误是被高层犯下的，情况又会如何？信息会被迅速上报，还是会卡在某个薄弱环节，然后就隐匿无踪了？

领导者经常会犯哪些错误

领导力练习

1.列举题：列举你认为指导者应该具有哪些特点。你最近一次指导他人是在什么时候？你能想出多种不同方法来指导身边的人吗？
 
2. 管理层评估：将别人反对你、对你说“不”的经历，以及你反对别人、对别人说“不”的经历，写下来。你从这些经历中收获了些什么？在不奏效的情况下，你会采取其他什么措施？你是否层在确知某项提议对公司或其他员工不利的情况下任由该提议通过？后果是什么？
 
3.头脑风暴：用头脑风暴法讨论出一个让你和你的公司能够从别人那里得到“反观式反馈”的途径。可以采用正式会议的方式吗？传阅公开备忘录？通过电子邮件？意见箱？你的公司是否有效地向员工传达了工作进展的情况？想一些新的办法来扩大自己的包容度。

领导者的人格有哪些特点

领导力练习
1.相互分析：对照经理人的个性特征彼此分析对方的长处和短处。把讨论的重心放在缺失的部分，以及这种缺失对你和伙伴绩效的消极影响上。
 
2.管理层评估：讨论你所在的组织高层中是否有破坏性的成就者、他们都带来了哪些消极（或积极）影响。这些人的正直性缺失表现在哪里，组织以内和以外的人对此都有什么反应？

领导者可能拥有哪些看似相互矛盾的品质

领导力练习

1.集体讨论：召集一组人，比较为公司解决问题的领导者和将问题推回给员工的领导者，讨论他们的优缺点。领导者如何在无需实时掌控的情况下维持公司愿景？你所在的地方对公共问题的解决是否持开放态度？如果员工每周以团队形式讨论解决各种问题而不依靠领导者的建议会怎样？探寻解决问题的新方法。
 
2.相互分析：让你的伙伴帮你确定你属于哪类领导者：是很有耐心但有些放得太松，还是总能传达一种紧迫感但却有些急躁？分角色扮演：假设你的属下无法完成你等了一个月的项目，你会怎么办？如果此人很难如期完成工作，但又不想要任何帮助，你如何帮他加快速度而又不至于挫伤他？然后轮换。
 


 第3章 领导力的个人面

领导力的“个人面”是什么意思

领导力练习
1.相互分析：你对自己的了解程度如何？列出自己的五项长处，请同伴告诉你，这五项长处展现得如何。然后换过来，你来分析同伴。接着，明确三个以上可以让这些长处相得益彰、共同发展的目标，与同伴一起讨论这些目标是否现实，何时能够实现。
 
2.辩论题：如果你组织中的某个领导者来找你“秉持开放的态度，打破一团和气”，那会怎样？一方的观点是：过多的变革会给公司带来不必要的颠覆，应该采取渐变的方式；另一方的观点是：没有彻底的、从上到下的大变革，就会停滞不前，最终在竞争中沉没。

如何成为有效的领导者

领导力练习

1.定义题：你最看重自己身上和你所敬慕的领导者身上的哪些领导者特征？你给自己列出的特征中有多少是从经历中获得的？你是否清楚地知道是因为生活中的哪些事情你才有了这些特征？
 
2.假设讨论：与你同伴讨论一下，如果你向马丁·卡普兰那样一步步坐到了公司最高领导者的办公室中，会发生些什么？你对领导力风格可能什么新的心得？这会不会让你对这位领导者的决策风格、对事物的优先考虑顺序，或是挫败感的来源有了更多的认识？或许你在自己公司里也应该这么想一想。
 
 


 第4章 愿景引领一切

拥有愿景是什么意思

领导力练习
1.管理层评估：你对公司的愿景是什么？管理层在愿景沟通方面做得好吗？确保愿景的实现需要采取哪些行动？领导层是否有能力将愿景与实际行动结合起来？用头脑风暴方法探讨管理层可以采用的五种更好的方法。
 
2.集体讨论：找四五名同事，一起讨论你们工作中的哪些方面可能是完全浪费时间，完全无益于公司整体愿景的实现。讨论如何才能更加专注于公司目标的实现。
 

领导者如何传达自己的愿景

领导力练习

1.辩论题：公司愿景的思想源于何处？一方的观点是：愿景必须源自公司员工，领导者的角色就是在员工提议的基础上，让大家达成一直。另一方的观点是：愿景源自高层，然后一级级地往下传达，因为领导者可能是最了解公司的人。
 
2.列举题：你最近一次对某位领导者的愿景传达留下深刻印象是在什么时候？列出五个原因，说明为什么此人的传达技巧会有如此效果。再列出你认为领导者可以用来在全公司范围散播愿景的五种方法。传统的镜框法就不要拿来凑数了。
 

领导者的愿景对公司绩效有什么作用

领导力练习

1.头脑风暴：在你的公司中，员工觉得高层的期望有哪些？员工接到的信息是否矛盾混乱？讨论将高期望值传达给公司其他人的五个新途径。你该做些什么来增强有利的结果？制定一个可以让你既能传达对他人的高期望愿景，又能贯彻强化的行动方案。
 
2.集体讨论：你公司的所有人员都清楚与自己直接有关的愿景吗？有时候愿景过于宏大，看不出全局和个人之间的联系。讨论部门各区域可采用哪些方法将公司愿景转化为与自身直接相关的任务。进一步分析愿景，明确公司愿景如何在个人层面上对每一个员工施加影响？与他人交换看法。
 


 第5章 创造一个互信的组织

领导者如何取得追随者的信任

领导力练习
1.管理层评估：从表里如一、一以贯之、关心和能力四方面出发对你公司中的领导者进行评估。列出他们或你在哪些方面做得不够。然后评估你公司中的员工表现出来的信任程度。你在4C和全公司的信任度上有没有看出关联？
 
2.集体讨论：与同伴讨论能在部门中建立信任的因素。你是否认可本尼斯和汤森所说的？他们是否漏掉了某些因素？联系你自己赢得管理者或追随者信任的案例，对方法的介绍越具体越好。你是否曾经失去共事者的信任？因为什么，你从中学到了什么？
 

做一个善听者最重要的因素

领导力练习

1.头脑风暴讨论：在你的公司中，是否每一级别的人都知道其他级别的人在做什么？他们是否与同级别的人讨论彼此的问题、相互支持？讨论五个能够促进整个组织理解和移情的方法。再讨论如何才能实现。
 
2.定义题：你对一以贯之的领导力怎么定义？是否包括可预见性？是否包括诚实正直？这些品质与“自我认知”有着怎样的联系？这些品质如何影响整个公司的信任程度？找出几个你的领导力楷模，他们所拥有的哪些特质让别人知道他们会始终如一地支持自己的员工？
 


 第6章 授权

领导者如何授权

领导力练习
1.假设讨论：如果你授权给下属让他们不要担心成败、只管放手尝试，那会怎样？如果你的上司给你这种权力又会怎样？如果你的组织中已有这种情况，是鼓舞了员工，还是吓住了员工？你或你的追随者失败了会怎样，会毁掉公司吗？这么做是否能激励员工更努力地尝试？
 
2.集体讨论：你当前有哪些给员工授权的方法？假如由你来决定彻底转变授权方法，你是否会（1）设定高期望值；（2）表现出了乐观和充满希望；（3）以身作则；（4）一对一地询问开放式的问题；（5）宽松管理，制造快乐。就这些方法是否有效进行讨论。
 

如何将责任下放给员工

领导力练习

1.集体讨论：你公司中有位管理者想出了一个可以增加利润的革命性方法，于是用一种最能激发员工效能和生产力的途径将员工组织了起来。但问题是，这些员工几乎完全不具备与其职责相适应的专业能力。讨论如果该管理者进行授权，有哪些好处及隐患。然后讨论如果这位管理者采用创造团队的方法会有怎样的好处及隐患。
 
2.列举题：在你的组织中，员工是否觉得自己可以毫无顾忌地表达异议？列出一个人可以建设性地提出不同意见，并让组织听到他声音的三种方法。如果想不出三条，你大概需要重新评估自己的组织了。在你的组织中，员工是否敢于犯错误？让他们犯错的余地有多大？列出三条鼓励员工员工表达想法的途径，然后去投入实践。
 

完全以团队合作方式运行的公司

领导力练习
1.相互分析：评估你所在部门员工工作时的热情与活力程度。让你的伙伴评价你在创造这种气氛中所起的作用。换位评价。讨论提高同事或下属工作兴奋度的方法。试着在回答中包含授权的方法。
 
2.辩论题：在帮助员工成长方面，领导者需负多少责任？一方观点认为：领导者的工作是领导和工作分配，以此确保部门的平稳运作。每个人都该为自己的成长负责。另一方观点为：领导者必须通过人来运作部门，而这要求领导者亲自关注人们的发展。你喜欢为哪种领导者工作？你愿意仿效哪种领导者？这两种风格一样吗？
 
3.管理层评估：你是否曾经为一个让你觉得“他真的很希望我成功啊！”的领导者工作过？想象一下，如果你自己变成这样一个领导者，会是怎样？这会对你的绩效造成多大的影响？


 第7章 转型期的领导

卓越的组织有哪些特征

领导力练习
1.管理层评估：评估你所在素质的效率和效果。最大的问题出在哪里？公司里最后一次有人着手彻底重新整顿在什么时候？讨论这种方法是否是取得进展的最可靠方法。列出你进行变革的具体步骤。
 
2.辩论题：什么时候才有必要改造组织？每隔几年吗？只有到事情不妙吗？什么时候去组建新的领导层？讨论在这些时期中着手变革分别有哪些优缺点。时机对发起变革有什么影响？

现今公司的运作都采用什么范式

领导力练习

1.相互分析：假设一个虚拟项目，讨论其发展进行。一方采用COP（控制Control 命令Order 预测Predict）范式领导，一方采用ACE（联合Align 创造Create 授权Empower）范式领导。这两种方法的效果是否存在差异？不要带成见，ACE范式也未必就一定更加有效，除非你的整个组织结构都适合它。
 
2.列举题：列出所有你觉得对领导者发展有利的行为。再列出与这些行为相反的行为。忘却已经学会的东西是否有助于你进一步激发组织的能力？列出这些新行为会造成泽洋的不同，再评估哪个行为对你最有帮助。
 


 第8章 跨越危机

如何成功地处理危机并利用危机促进变革

领导力练习
1.头脑风暴：找另外一个人，讨论可以对你所在组织的一些问题领域进行转变的小步骤。答案中一定要包括授权的方法。
 
2.假设讨论：如果你的公司面对巨大的危机，像强生公司遭遇的泰诺事件那样的危机，会怎么做？有没有能够坚持的共同愿景？你会怎样发动利益相关者？谁最可能去负责危机处理？你的公司会吸纳多方意见吗？或许你可以建议举行一次危机对策研讨会，以制定未来的应急计划。
 
 

在应对危机的过程中如何当好领导者

领导力练习
 
1.辩论题：带着复杂或简单的感觉进行管理会更好些吗？特别是在处理危机的时候？一方的观点是：要做一个有效率的领导者，用万花筒般的眼光看公司并关注所有利益相关者的需要，这很重要；另一方的观点是：将事情化繁为简到最根本的要素并剥除复杂的表层才是处理挑战的最佳途径。
 
2.列举题：你想成为一名通才，还是一名专才？列出本公司中你不甚了解的领域。再列出本部门中你不甚了解的方面。了解这些领域是否能够提高你的绩效？请做出评估。
 
 


 第9章 错误是宝藏

从错误中吸取教训

领导力练习
1.集体讨论：你所在的部门或组织是怎么看待错误的？你是否知道公司中曾经犯过的一些大错？事后是怎么处理的？要是你的组织中有个人想冒个大风险，其他人是皱眉头还是加以鼓励？是否有“允许冒险者”和“禁止冒险者”这样的差别对待？你如何在自己的部门中促生一种更加乐于冒险的氛围？
 
2.头脑风暴：公司中举办头脑风暴讨论会。创新得到了怎样的对待？人人都可以在不受讽刺的氛围中自由表达意见吗？讨论让员工提出新意见且不受攻击的方法。再讨论让员工自由犯错不受抵制的方法。

如何对待错误

领导力练习
1.相互分析：请你的伙伴分析你在危机中保持正直的能力。此外你还有哪些品质可以帮助你在错误业已犯下的情况下做个好领导者？你能把这些品质传播到你的追随者身上去吗？
 
2.定义题：你如何看待困难时期的授权？你是越俎代庖还是职权下放？说出你在困难时期加大授权力度的若干方法。你经常代人受过吗？如果没有过，请列出这么做对你的员工有哪些好处。


 第10章 新工作范式下的战略

变化的环境会对领导者产生哪些影响

领导力练习
1.辩论题：你所在的公司里有无性别或种族方面的偏见？领导层是否对此有所举动？你觉得公司应该出台针对这类问题的正式政策吗？为什么应该或者为什么不应该？
 
2.分角色扮演：让你的伙伴假装是要找工作，你来扮演面试官。想好什么样才是“带着诚意地招聘”，与你的伙伴进行练习。在进行这样面试的过程中，你遇到了怎样的困难？你是否认可这样的面试方式？为什么认可？或者为什么不认可？你觉得这对提高工作绩效是否有帮助？为什么有帮助或者为什么没有帮助？

怎样选择公司最高领导者

领导力练习

1.列举题：列举你所在公司最高领导者的所有步骤。他们是只从最高层级中挑选，还是广泛选拔？列出在他们的心目中领导者都应该具备哪些品质，然后列出你自己认为领导者都应当有哪些品质。这两份清单是否有交集？根据你对自己公司的了解，你认为下一次谁会被选中？你能够对选拔过程施加哪些积极影响？
 
2.管理层评估：


 第11章 打造领导者

领导者怎样培养其他的领导者

领导力练习
1.定义题：说出你所在组织中鼓励员工的领导者品质发展的各种方式。圈定三条你自己能够在部门内发展领导者的三件事。设定你认为管理层能够提高对你所在部门或其他部门领导者培养的三种方式。
 
2.假设讨论：假设管理层召集全体员工开会，告诉大家公司决定提供横向提拔机会，也就是活，每个人不是沿着职级阶梯往上爬，而是在公司内部改任一个不同的职位，那将对公司有何益处？又有什么害处？如果这条政策每5年执行一次呢？这会改变你面试应聘者的方式吗？这会改变你对员工业绩和贡献的评估方法吗？原因何在？你认为这样能提高员工对公司的忠诚度吗？员工会因为能力得到拓展而高兴呢，还是因为失去熟悉的职位而不满？

如何鼓励人们培养领导者

领导力练习

1.头脑风暴对话：请用头脑风暴法为组织设想出若干种辨别和奖励领导者培养者的方法。你们公司是怎么做的？你能否想出一些办法让追随者能够推举领导者培养者获得晋升机会？你觉得年度最佳领导者培养者这个主意怎么样？
 
2.定义题：领导者培养者和导师之间的区别是什么？优秀导师和非优秀导师的区别是什么？你认为在公司内部寻找导师是一个好做法吗？在公司之外呢？举例说明寻求导师指导的最佳方式。假如你是被请求的一方，你会怎么做？


 第12章 如何选择领导者

如何选择领导者

领导力练习
1.管理层评估：看看你的上级和下级，他们分别属于那种领导风格？（独断形？科学家型？可靠的朝九晚五族？睿智但非野心勃勃？）
他们的风格会令他们成为优秀的领导者吗？作为追随者又是怎样？你属于哪种风格？如果你改变一下自己的领导风格，那么对你的同事以及上级会产生哪些影响？
 
2.定义题：沃伦·本尼斯所说的“反思型的人”拥有哪些品质？你会给这个定义添加哪些品质？在你所在的公司里，变革会很容易吗？一个反思型的人能在这样的环境中表现出色吗？

领导艺术的要点

]]> http://sikaoa.com/2012/07/21/1190/feed 0 阅读笔记：《领导力实践》–沃伦·本尼斯 http://sikaoa.com/2012/07/21/1181 http://sikaoa.com/2012/07/21/1181#comments Sat, 21 Jul 2012 08:11:29 +0000 http://sikaoa.com/?p=1181
1.面向成功未来的领导力

管理者与领导者的区别

·管理者照章管理，领导者创新。

·管理者是仿制品，领导者是原创品。
·管理者维持现状，领导者力求发展。
·管理者重视系统结构，领导者重视人员。
·管理者依赖控制，领导者激发信任。
·管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。
·管理者想的是怎样做以及何时做，领导者想的是做什么以及为什么做。
·管理者始终盯着盈亏数字，领导者放眼于发展前景。
·管理者模仿，领导者开创。
·管理者忍受现状，领导者挑战现状。
·管理者是典型的好士兵，领导者就是他自己。
·管理者把事做正确，领导者做正确的事。
 
1.首先制作两个表格。

领导者

名字

职位

 

 


管理者

名字

职位

 

 

2.在有了自己的管理者和领导者表格之后，你是否发现了我们在“区别图表”中没有提及的其他区别，如果有，加入到区别列表中。
 
3.现在，把你自己的名字添加到适当的列表中，让自己成为其中的一员。
 
4.思考下面所给出的问题以及你可能对列表中的人抱有的疑问：
需要思考的问题：
①在管理者和领导者这两个类别当中，是否有哪一个类别更容易识别？如果是，识别哪一个更容易？为什么？
 
②在找出的人当中，是否一类人比另一类人多？如果是，是领导者多还是管理者多？为什么？
 
③总的来说，你的组织更倾向于支持管理者的培养还是领导者的培养？为什么？
 
④如果一组行为比另一组更受支持，请描述组织给予支持的方式。
 
⑤你把自己放在了哪一个列表中？为什么？
 
⑥如果你补充了新的区别，你是否有想到了其他的人名呢？如果是，请把他们添加到你的列表中。
 

评价你的领导能力–领导力清单

领导与管理的特征区别

 

管理

自我评价

领导

所寻求的处境具有

稳定性

顺利性

1 2 3 4 5

 

所专注的目标具有

连续性

资源最优化

1 2 3 4 5

改善

创新

权力是基于

职位

1 2 3 4 5

个人影响

所展示出来的能力

技术能力

监督能力

照管能力

沟通能力

1 2 3 4 5

判断能力

概念化能力

说服能力

应对不明确事物的能力

致力于

员工的服从

1 2 3 4 5

员工的投入

 


领导者与管理的职能区别

 

管理

自我评价

领导

规划优点

策略

后勤

专注于特定目标

1 2 3 4 5

战略

政策形成

着眼于大局

用人态度

根据资格证明来选择

1 2 3 4 5

面向职位的培训

人际网络

建立共享的价值观

指挥方法

澄清目标

协调

制定奖励制度

1 2 3 4 5

辅导

角色示范

激励

控制方法

标准操作程序

监控

1 2 3 4 5

激励

自我管理

政策形成

绩效评价方法

奖励

惩罚

1 2 3 4 5

支持

培养

决策性质

分析的

反对冒险的

推理的

1 2 3 4 5

直觉的

喜欢冒险的

模糊的

沟通风格

交易型的

交换

互惠的

1 2 3 4 5

改造型的

让人们致力于行动

说服

 


领导与管理的哲学区别

 

管理

自我评价

领导

导向

计划和程序导向

1 2 3 4 5

人员和概念导向

所重视的资源

物力

财力

技术

1 2 3 4 5

人力

信息

信息是基于

数据、事实

1 2 3 4 5

感觉、情绪和创意

要学习的东西

把人力资源看成是

满足组织当前需求的资产

1 2 3 4 5

面向当前和未来发展的组织资源

对改变的态度

通过解释愿景来实施变革

1 2 3 4 5

把变革看成是自己的一个存在理由

 


管理与领导的预期结果

 

管理

自我评价

领导

把成功定义为

l  质量的保持稳定性和一致性效率

1 2 3 4 5

l  员工的投入

l  相互依存/信任

l  效力

不想体验的是

l  混乱状态

l  迷失方向

l  意外

1 2 3 4 5

l  惰性

l  缺乏激励

l  单调

不成功的体验

l  背离权威

l  员工的抵制

l  低水平的绩效

1 2 3 4 5

l  选择了错误的方向或愿景造成的后果

l  传达愿景失败

l  不被接受

 


建立你的个人领导力进程

个人领导力进程

我希望改变的行为

障碍

支持

 

 

 

 

 2.把自己改造成领导者

领导价值观

 

非常重要

 

 

 

不重要

1.顺畅沟通的重要性

1

2

3

4

5

2.合乎道德行为的重要性

1

2

3

4

5

3.员工队伍多样性的重要性

1

2

3

4

5

4.持续表彰的重要性

1

2

3

4

5

5.鼓励分享授权的重要性

1

2

3

4

5

 

确立“顺畅沟通”的目标需要思考的问题：

1.我怎样才能更清楚自己对他人的绩效期望？我怎样才能更有效地传达这些期望？

 

2.对于我想要实现的结果来说，指导方针是什么？我怎样才能确立这些指导方针，并有效地把它们传达给他人？

 

3.为实现更有效的沟通，我的目标大体上有哪些？

 

确立“合乎道德的行为”目标需要思考的问题：

1.我最重视哪些道德准则？在捍卫这些准则方面，我做得怎么样？要改善或我能做些什么？

 

2.在我的组织中，哪些道德规范明显受到重视？我怎样才能更有效地强化它们？

 

3.我怎样才能更好地支持同事、团队成员以及组织其他成员中间的合乎道德的行为？我自己的道德标准与同事的道德标准之间是否存在重大的差别？

确定“员工队伍多样性”目标的：

1.为了强化我理解和支持多样性的能力，我的目标有哪些？

 

2.在组织中那些具有权力和影响力的职位上，我怎样才能促进更显著的多样性？

 

3.为了奖励体现了多样的生活方式、价值观和观点的行为，我能做些什么呢？

 

确立“持续表彰”目标需要思考的问题：

 

1.我怎样才能更有效地表彰他人的成绩？

 

2.为了建立一个公平的奖励和表彰制度，我的目标有哪些？

 

3.对于那些批评或赞成我想法的人，我能提供哪些支持？

 

确立“鼓励分享授权”目标需要思考的问题：

1.为了更有效地给他人授权，我能做些什么？

 

2.我怎样才能增强自己向直接相关的人员下放权力和责任的能力？

 

3.为了使同事能给他们自己授权，以实现更大的满足和成功，我能做些什么？

 

团队领导力需要思考的问题

1.我的目标是否现实？我是否自视太高或者太低了？我能够达到超过预期的高度吗？

 

2.根据你对我的了解，我是否还有其他的方面应该改善？

 

3.在我的短期目标中，我是否已经非常清楚地描述了什么是马上就能做到的？我的长期目标会比预期实现得更快吗？为了让我的目标更明确，我能做些什么？

 

支持领导力需要培养的品质

1.根据我要把自己改造成领导者的目标，我具有的哪些品质将使我能够成功？

 

2.在我的风格、个性和技能当中，哪些要素会使我改造自己的学习过程变得更加艰难？就我而言，哪些东西倾向于妨碍我成为一个成功的领导者？

 

3.在最近当我学习一项新的技能、扮演一个新的角色或接受一项新的身体挑战时，曾经利用了自己的哪些天赋？我的想法、情感或行动对我的成功起到了促进作用？哪些东西妨碍了我？

 

4.在最近的这次经历中，我怎样削弱或贬低了自己？又怎样对自己做出了错误的判断？为了克服不利因素以便能取得成功，我利用了些什么？

 

 

 


 3.领导力危机

唤醒领导力

 
领导力模式
1.谁是你记忆中敬畏的领导者？谁又是你当前生活中的领导者？
 
①写出三个过去曾经在你的梦想中闪现的领导者的名字？
 
②写出三个在当前的生活中受你尊重的领导者的名字。
 
2.他们的领导力都有怎样的结果？他们展现出了怎样的人生？由于他们的领导力表现，他们的个人生活以及工作和成就受到了怎样的影响？
 
①对于你过去记忆中的每位领导者，简述其成功和失败以及你对其成就的评价。
 
②审视当前的领导者，分别简述他们在展现各自的领导才能时面临的障碍，以及担任领导者给他们带来的回报。
 
③就这些领导者所冒的风险以及所取得的成果而言，你会怎样评价他们？你会怎样总结他们的人生？
 
3.你的榜样让你对领导力形成了哪些认识？这些领导者的个性、人生观以及行动，对你的自我认识产生了怎样的影响？
 
①在你每一天的生活当中，你怎样利用从自己崇拜的领导者那里学到的东西？
 
②从这些决定了你领导力的个人观点的领导者们哪里，你学到了哪些有关人生和领导力的积极方面和消极方面？
 
领导力的品质、态度、行为和教训
品质：
 
态度：
 
行为：
 
教训：
 
①从这些领导者的经历当中，你能够吸取哪些令人振奋的、积极的有关人生和领导力的教训？
 
②在分析这些领导者的人生时，你注意到了哪些警示和消极的结论？
 
③考虑到这些领导者的品质、态度和行为，他们人生的哪些方面对你自己的人生选择影响最大？为什么你会特别受到这些东西的影响？
 

领导力鸿沟

1.为那些看似陷入混乱或僵局、可能因领导者的介入而得到促进或解决的情境建立一个列表。至少要找出5种情境。
 
2.为每个情境虚构一个场景，描述情境为什么可能因你作为领导者的介入而得到改善。
 
3.为了使双方坐到一起，你能够做些什么？
 
4.是什么阻止你采取必要的行动来解决问题？哪些领导力神话挡住了你的视线？当你在这种情况下展示领导力时，哪些东西可以给你支持和激励？
 
5.为了解决这些问题你能做些什么？你会怎样证明自己的领导能力？
 
6.在团队中或者与一个伙伴一起，讨论你或者是一个团队成员已经找出的某个问题。假装有领导者必须要应对这一情境，而你们是他的顾问。请就你们想要给他的建议达成共识，并在下面描述你们的建议。在提出你们的建议时，请注意领导者的道德顾虑及其个人的动机和技能。当你们致力于某个实际问题及其领导力需求时，对那些看似棘手的情境，你们可能会发现自己的解决方案。当你们在内部找到这些隐藏的对策时，要承认你们的成功并为进一步的成长和发展打下基础。
 

家庭中的领导者

1.在你的家庭中，谁被认为是领导者？谁是英雄？他们具有哪些特征？建立一张列表，注意谁被包含在内、谁被排除在外。向几个家庭成员提出相同的问题，并比较他们的回答。谁的名字出现在所有人的列表中？谁的名字出现在了你的列表中，但却没有出现在其他人的列表中？
 
2.你的家庭怎样看待领导力？是把领导力视为只有“伟人”才展示出来的某种离你们很遥远的东西吗？在你的家庭中同时存在男性和女性的领导者吗？对于不同的性别和年龄段，领导力的定义有什么不同？
 
3.领导者是否与特定的角色、在同胞体系中的特殊地位、家庭的特殊分支、特定的性别、文化或种族密切联系在一起？
 
4.关于成为领导者，你从家庭中得到的信号是什么？信号是由谁发出的？怎样传递的？这种传达是微妙的还是直接的？你是怎样响应的？你是反抗了还是顺从了？
 
5.对于你运用自己的领导才能，家庭是鼓励还是阻拦？方式是什么？基于这些期望，你做出了哪些关于自己的决定？
 
 

 4.了解你自己

了解自己的四个信息来源：
①在成为领导者的过程中，自省是关键的一步。当你反思自己的经历、成功和失败时，自省就开始了。自省的时刻可能随着瞬间闪现的领悟突然到来，也可能通过写日记、静思或请求可信赖的同事给予辅导而慢慢地演化。在这个过程中，你会明了你是什么人以及你怎样表现自己的各个方面。
 
②问问与你一起工作的人们对你的行为有怎样的感受。从朋友、同时、配偶、家人那里获得“反思性”的反馈，这可以让你参考他们的感受来认识自己。利用这些信息，你可以丰富自我认识。
 
③持续开放的学习，这是提供自知的第三个来源。对新的观念和学习方法保持开放，这可能包括：对自己和他人诚信，面对新的信息乐于重新评价先前的信念，不断地明确自己的愿景、价值观、目标和优先事项。
 
④密切地追踪你的信念与你的言行之间的联系。
 
范式是指一种被广泛接受的观念。写出生活中的20个范式，比如：
1.宁愿坐便宜的车不要做贵的高铁，而世界上高铁可以节省很多时间。
2.在下午两点钟是太阳最大的时候，而实际上可以不出门处理很多事情。
 
优秀的领导者不仅仅是观察和评论，他们会行动，会在前进的途中创造，会从所犯的错误中学习，会适应变化着的环境。领导者看着内心的指南针前进，一路上冒险、犯错、创造、学习并适应着变化着的环境。

学会怎样领导

从理想上说，如果你想更加了解自己是怎样学习的，可以考虑去参加一项自己逃避的或者认为不可能完成的活动。例如参加研讨会，去参加一项拓展训练计划，可以自愿去做一次演讲、主持一次会议
花时间去了解那些与你意见分歧的人、开车去一个不熟悉的社区，或者肚子在一个陌生的地方呆上一天。如果你的生活允许，请用一种与你一向习惯的行为模式非常不同的模式来检验自己。新的行为模式会让你对自己的学习风格有所洞察。
 
在你体验富有挑战性的新经历时，要倾听内心的呼声，注意自己的感受、反应和内心对话。当这段经历过去时，要花时间来反思所发生的一切，想想你做了些什么、感觉如何以及是怎样做的。“真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于获得新的观点”。
 
1.首先详细地描述你为反思自己的学习风格而重点挑选的挑战、新经历和风险。
 
2.在开始这段经历之前，你有哪些顾虑？从开始之前直到这段经历过去之后，这些顾虑是怎样变化和发展的？在这个过程中，你对自己的顾虑有了哪些认识？
 
3.过去，当你冒险学习新东西的时候，他人的哪些言语增强或打击了你的自信心？
 
4.在你开始之前，看起来最大的风险是什么？随着这段经历的进行，你的风险评价是怎样变化的？
 
5.外部的哪些人、环境、行动和事件对你的学习支持最大？哪些阻碍了你的新技能、见识或者成就水平的发展？
 
6.说道你的思想和行为，对你的学习贡献最大的是什么？哪些方面阻碍了你的学习？
 
7.在什么时候你知道自己已经取得了成功？你是怎样知道的？你有哪些成功的证据？
 
8.你的风险有哪些高潮、乐趣和回报？
 
9.因为这次经历，你的自我印象和自我认识发生了怎样的变化？
 
10.这次经历又引出了哪些新的经历？所学到的东西让给你对自己作为领导者的看法发生了怎样的变化？
 
学习方式
·效仿：一个人效仿自己知道的某个人或者是某个历史人物或公众人物。
·角色扮演：一个人设想自己应该成为什么样的人并照着去做。
·实践成果：一个人把问题看成是机会，通过处理问题的经历来学习。
·验证：一个人通过应用来验证概念，并从结果中学习。
·预期：一个人提出一个概念，然后应用它，在行动之前学习。
·个人成长：同特定的技能相比，一个人更关心的是自我理解以及“价值观和态度的转变”。
·科学学习：一个人观察，在观察结果的基础上形成概念，然后进行实验来收集新的数据，其首先关注的是真理。
 

学习方式图表

效仿
情境：
积极的方面：
消极的方面：
角色扮演
情境：
积极的方面：
消极的方面：
实践成果
情境：
积极的方面：
消极的方面：
验证
情境：
积极的方面：
消极的方面：
预期
情境：
积极的方面：
消极的方面：
个人成长
情境：
积极的方面：
消极的方面：
科学学习
情境：
积极的方面：
消极的方面：
 
如果你是独自工作，请你就像在他人介绍自己一样写下自我描述。
 

介绍你的学习风格

1.最近我有过的一次重要的学习经历是：
 
2.我从那次经历中学到了：
 
3.我会喜欢学习新的东西，如果我感到：
 
4.我喜欢采用的学习方式是：
 
5.要尝试可能有危险的新事物时，为了感到足够安全，我需要：
 
6.在下面的情况下，学习新东西会让我感到最困难：
 
7.在下面的情况下，我会从学习中获得最大的自豪感和快乐：
 
8.当我下一次处于新的学习情境时，我希望你们提供如下的支持：
 
9.有了你们的支持，我愿意面对的下一个挑战是：
 
不用说，如果我们不敢去冒说错话或做错事的风险，我们的创造力就会消失……创造力的实质不在于拥有某种特殊的天赋，而更多地在于游戏的能力……在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是“不好的”，所以如果犯错误的人是高层，那么人们会假装没有错误发生。因此，这些错误也不会得到纠正；其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。
 
对一个组织来说，要想真正地鼓励独立思考，要想促成最佳决策，要想实施最英明的决策，他们就必须既鼓励学习，也鼓励必然会产生的错误。
 

探究家庭经历寻找失败观的根源

通过探究家庭经历，找出失败观的根源，首先思考下面的问题，然后与家里的人探讨这些回答。在你这样做时，问问他们对你的经历有哪些认识，并把你对失败的记忆与他人的记忆加以比较。
 
1.在你原生家庭中，关于失败的主要教训有哪些？哪些教训传给了你？哪些教训传给了其他人？它们是怎样传递的？你是怎样接受、拒绝或者选择性地强化它们的？
 
2.当你失败时，受到了怎样的对待？有怎样的反应？当你成功时情况有如何？
 
3.对于你自己或者是他人的失败，你做出了哪些决定？
 
4.你是怎样让这些早期的失败观长期存在于你的成年生活或者你与他人的关系中的？
 
5.你是怎样把它们应用到自己的工作或职业生活中的？
 
6.你以哪些方式把它们传递给你的子女或年轻同事？
 
7.它们对你与同事、上司以及下属的关系有哪些影响？
 
8.是谁说你是一个失败者或者告诫你不能失败？
 
9.关于那个对你的失败观影响最大的人，是什么促使他传达给你这样一些有关失败的信息？
 
10.在向你传达这些信息的过程中，这个人怎样满足自己的需求？
 
11.你怎样对待这个人传达给你的这些信息？
 

领导力检查表

在组织中检查对待失败的普遍态度。请针对确定的时段进行审核，比如一个星期。记下这段时间里你遇到的所有失败、问题或错误；注意是你的责任还是归咎于他人；看看问题是否被看成是找到创造性解决方案的机会。在进行审核过程中需要检查的问题实例如下：
1.描述特定的失败或问题：
 
2.简述领导层对特定的失败或问题有哪些看法、态度、立场和反应：
 
3.简述你对这个问题有怎样的看法、感受和反应：
 
4.描述另一种看法。设法把这一失败看成是一个机会、一次学习经历或是一种让事件发生积极转变的方法：
 

过去的教训

1.尽量向前回想或描绘你自己。闭上眼睛，想象那时的你。
 
2.在你的家庭中：你排行第几？你在家庭中的动态扮演什么角色？当父母在家、父母不在家或者别人都不在家时，你的表现有什么不同？
 
3.在玩伴们中间：你是领导者吗？你最有权威吗？你害羞吗？你受大家喜欢吗？你被忽视或遭到冷遇吗？你受大家钦佩吗？你擅长运动吗？你是一个好学生吗？你是一个叛逆者吗？
 
4.你的身高、外貌、性别、种族或民族是影响因素吗？
 
5.到了开始约会的年龄之后，如果有同性或异性在场，你的角色会有变化吗？你是受人欢迎还是遭人讨厌？你是喜欢独处还是爱热闹？是受关注还是被忽视？（请想想，考虑到这些早期发生的事件，你当前的领导行为有多少是可以理解的。）
 
6.当你完成了自我想象或自我描绘之后，退后一步观察这一形象。你通常扮演的角色有哪些？在哪些角色上最成功？在哪些角色上容易失败？你喜欢哪些角色？你回避哪些？
 
7.人们通常怎样对待你？在哪些方面大多数人以相同的态度对待你？在哪些方面有人以不同的态度对待你？
 
8.你期望初次相见时人们对你做出怎样的反应？你通常会引起哪些类型的反应？父亲般的，教师般的？
 
在回顾过去的经历时，了解你在最困难的时刻有怎样的反应，这可以让你学到很多的教训。
 
我们把“考验”定义为改造性的经历——通过这些经历，个体可以达到新的或选择性的本体意识。所有的领导者都会面对“考验的经历”——在这些经历中，他们要接受人生中失望、挑战以及不幸的考验和锻造。伟大的领导者就是金子，而考验就是熔炉。
 
现在，你有机会好好地想一想你打算怎样利用学到的教训、怎样面对人生中的考验、怎样发展自己的优点，把自己打造成一个更有效的领导者。需要思考的问题：
 
1.你在自己的人生中学到了哪些最严厉的教训？哪些考验是你人生中的转折点？它们可能把你造就成更优秀的领导者吗？
 
2.根据这些往事，描述成为什么样的领导者才能让你最大限度地发挥优点和天赋？
 
3.为了继续发展你的领导能力，你希望他人以哪些方式对你做出响应？
 
4.要成为一个更有效的领导者，你需要克服哪些来自过去的经历？
 
随着我们发展自己的领导能力，了解自我的过程持续一生。
 
 

 5.建立和传达愿景

只有当一个人知道自己想要什么时，这种对结果的执着才可能出现。
 
我希望自己的生命得到彻底的利用，因为工作得越勤奋，我的人生就越丰富、越充实。
 
领导力的一个基本要素是热情–对人生期许的热情，以及对某一职业、专业、行动方针等非常特殊的热情。领导者热爱自己所做的。
 
也许有一天领导者应该这样说：
我不仅认识所有为我工作的人，我还知道他们的丈夫或妻子的名字，还有他们的孩子的名字；我知道谁一直身体不太好，知道该询问哪些情况。我认为，这在一个工作环境中是首要的。这正是人们看重的东西，是他们愿意留着这里、忠于组织、关心手头工作的原因。
我认为，一个最大的激励就是让人们知道，他们的同伴尤其是上司不仅知道他们的存在，而且相当密切地关注着他们在做什么，几乎每天都与他们联系在一起；这是一种伙伴关系，我们其实是在一起努力地办好这件事，如果有什么东西不对劲了，我们的目标就是要修正它，而不是等着看谁会被揪出来承担责任。
 
让信息毫不含糊、清清楚楚地传到到每一个层次，这对任何结果的产生都是绝对关键的，更不用说对最初预想的结果了。

组织愿景

我们所说的“愿景”是指能够在想象中看到的情景。
 
下面的问题将让你能够形成视觉形象，它们将给你的梦想注入影响力。在你回答这些问题时，要让那些图像流动起来。不要下意识地抑制自己。要让你内心的诗人和梦想着脱颖而出。当你的愿景陈述已经存在了一段时间之后，我们建议你修订它，让它变得简洁而严谨。最终，你的愿景将只有一段文字、生动、明确、易于理解。需要思考的问题：
 
1.你的组织有哪些独特之处？
 
2.你有哪些价值观？它们怎样决定你未来需要优先考虑的事？
 
3.你们的客户或服务对象真正需要你们提供的是什么？
 
4.在接下来的5~10年里，什么会让你全身心地致力于这个愿景？
 
5.为了让你忠于组织，为组织感到自豪，你真正希望组织实现什么？
 
 

工作愿景

 
为自己的工作建立一个愿景，它要与你为整个组织建立的大愿景一致：
 
1.为了得到充分的支持，你要找到一个舒适的空间。
 
2.要把眼前的障碍和困难从你的头脑中清除出去。
 
3.我们每个人都有自己发挥创造力的方式。我们有些人在说出自己的想法之前，不知道自己真正想的是什么。有些人需要时间来倾听内心的声音，才能看清自己梦想的未来，并把它写下来。要选择适合你自己的方法。在你想象今后的5~10年时，请思考如下问题：
 
·这一阶段的国际环境有哪些特征？
 
·你们的组织怎样适应这种变化了的环境？
 
·你们的组织对这种变化起到什么作用？
 
·别人怎样看待你们的组织？
 
·在这个组织里工作感觉如何？
 
·你们的组织看起来是什么样子？
 
·有多少人在其中工作？
 
·你们的组织提供哪些产品和服务？
 
4.你对组织有哪些期待？闭上眼睛深入地探询自己的愿景，也可以动手写，看什么会跃然纸上。在开始这项任务时，可以与别人交谈。
 
5.当你的愿景开始渐渐展现时，要把它写或画在纸上、记录在磁带上。你也可以说给朋友听，然后让他来做笔记。当你的愿景开始浮现时，你要扩展它、充实它、完善它，让它流动。
 
6.审视你的愿景，推敲它的语言，让它变得明确、简洁、完整、富于说服力。
 
把自己的愿景变成一份动态文档，与他人分享并交流经验。
 

自己的愿景：

引导想象指示
·请找一个舒适的姿势坐下，靠在椅背上，双脚着地。（停顿）好。
·双腿分开，把双手自然地放在大腿上。（停顿）好。
·轻轻地闭上眼睛。轻缓自如地做几次深呼吸。（停顿）在每次呼吸时，让你的双眼放松，让身体消除任何的紧张。（停顿）好。
·注意房间里的任何声响或动静，然后把你的注意力从这些声响和动静上移开。（停顿）好。
·让所有的念头进入你的潜意识，然后消除这些念头。（停顿）好。
·让所有的念情感进入你的潜意识，然后消除这些情感。（停顿）好。
·让所有的景象进入的潜意识，然后消除这些景象。（停顿）好。
·现在，你正舒服地坐在椅子上。（停顿）你已经撇开了房间里所有声响或动静。（停顿）你已经消除了所有的紧张、念头、情感和来自过去的景象。（停顿）好。
·现在，把你的注意力集中到腿和脚上。如果那里还有任何的紧张，消除它。（停顿）好。
·现在，把你的注意力集中到腹部和下半身。如果那里还有任何的紧张，消除它。（停顿）好。
·现在，把你的注意力集中到胸部、肩部和手臂。如果那里还有任何的紧张，消除它。（停顿）好。
·现在，把你的注意力集中到颈部、头部和面部。如果那里还有任何的紧张，消除它。（停顿）好。
·现在，你已经完全放松了，可以敞开地接受为你准备的一切。（停顿）好。
·现在，抛开你头脑中的所有景象，只管放松。（停顿）好。
·保持放松、平静的状态。（停顿）就让所有的感受、念头或景象显露出来，然后消除它们。
·现在，开始感觉身后的椅背和脚下的地板。（停顿）好。
·开始把注意力转回房间。（停顿）好。
·开始听到房间里的声响。注意你周围的动静。（停顿）好。
·当我数到5的时候，请把你的注意力转回房间。1。（停顿）2。（停顿）3。（停顿）4。（停顿）5。（停顿）睁开你的眼睛，同房里的其他人打声招呼。谢谢。
 
有了放松练习后开始建立自己的个人愿景
 
1.自我
想象你在释放自己的全部潜力，展示自己的所有才能，发挥自己的优点，处于你自己的巅峰期。你拥有哪些品质？对自己感觉如何？在做什么？在怎样生活？什么可以带给你喜悦和幸福？
 
2.健康
考虑你的健康。想想你渴望达到的那种健康状态。要把情感的、生理的、心理的和精神的健康都包含在你的愿景中。想象你将怎样保持健康的生活。哪些类型的活动和思想可以帮助你实现并延续健康愿景？
 
3.人际关系
考虑你最亲密的人际关系。想象一次最能代表这种关系的最高水平的谈话。你听到了什么、看到了什么、感觉到了什么？把注意力集中在你给这种关系带来的品质上。你给对方提供了什么？你们俩在做什么？你们怎样为彼此做出贡献？对其他重要的人际关系重复这一过程。
 
4.家庭
把你的家庭带到你的愿景中。你的家人看起来如何？他们在做什么？你与他们的关系是怎样发展的？注意他们的健康和幸福。关于你和他们的关系，最让你满意的是什么？你们怎样为彼此做出贡献？那在你与他们的关系中，能够给你带唉最大快乐的是什么？
 
5.工作生活
现在关注你的工作生活。以长远的观点考虑你为组织建立的愿景。你会怎样表达工作中对你真正重要的东西？你日常生活的质量是什么？怎样才能提高这个质量？你怎样证明了自己的价值？你取得了哪些成绩？什么可以给你最大的满足感？你能得到哪些回报？你的最大贡献是什么？
 
6.社区贡献
考虑你在社区里能够从你的才能中受益的个人、家庭、学校以及社会机构。想象你能为改善自己的社区和社会做出的贡献。你能给那些处于危难中的人们带去什么？对你以及那些受益者来说，你的社会贡献是否非常令人满意？想象你可以怎样影响自己的社区。
 
7.丰富多彩的活动
现在，着眼于可以让你满足个人渴望的业余爱好、冒险体验以及志愿者活动。想象在你的愿景里包含了生活中所有令人愉快的、让人满意的、有贡献的方面。这些活动是什么？你会带给它们什么？它们会对丰富你的生活做出哪些贡献？
 
在你以最适合于自己的方式回答了这些问题之后，请思考浮现出来的生活愿景的各个要素。所有这些要素是怎样结合起来的？整个图画看起来是什么样子？是否存在相互冲突的方面？你的愿景是否构成了一个连贯的整体？它是否让你高兴？是否可以激励你？是否值得你做出承诺、付出努力？把你的生活愿景写成一篇文章。
 
与他人分享你的个人愿景，这是整个愿景建立过程的最后一步。
 
可以比较一下你的个人愿景和组织愿景。两者之间是否存在不和谐的地方？它们是否同样明确、有说服力？如果不是，为什么？再来一次。然后把来自一个愿景的创意整合到另一个当中。

 6.通过诚信保持信任

领导者丝毫不关心自己的身后事，甚至不想知道怎样让后人记住自己。他们做需要做的事和能做的事，丝毫不考虑今天的媒体或者十年后的历史学家会怎样评论他们。
 
反思和意识是领导者继续学习的关键。在成为领导者的过程中，你需要努力地成为一个值得信任的人，并让你的行动和价值观保持一致。
 
这里有项练习你可以尝试一下。在一张纸的左侧列出你能够对其运用移情能力的人。在各个名字之间留出空白。在纸的右侧列出你不喜欢或难以对其运用移情能力的每个人的品质。现在，仔细观察这张品质名单，注意每个人都具有相似的品质。这些品质或特征可能正是你不喜欢自己的地方，所以你也尽量回避具有这些品质的他人。如果你想更成功地对他人运用移情能力，你可以检查并克服你身上的这些品质或特征。

能够移情的人

不喜欢的品质

 

 

 

 

                                                                                

 

 

 

 

                                                                         

 

我在工作中的道德十诫：

 

 

 

各条诫律的具体行为：

 

 

 

 

 
 
需要思考的问题：
1.你最强烈坚持的价值观有哪些？你怎样体现她们？
 
2.在引导你的行为时，哪些诫律最不容易坚守或运用？
 
3.是否有哪些诫律对你很重要，但你却无法为它们找出对应的行为？
 
4.关于你们的行为是否与你们的诫律一致，你和你的同事们愿意相互给出反馈吗？如果不愿意，为什么？
 
5.关于你们彼此的价值观以及你们每个人捍卫这些价值观的意愿，你和你的同事们有哪些发现？
 
6.对于你们遵守这些诫律，你们的组织给予了哪些支持？设置了哪些障碍？
 
 

弥合诚信差距

首先，你的伙伴要问你下面列出的这些问题。他要记下你的回答，供你随后做分析。在回答每一个问题时，不要努力地想很长时间，而要快速、准确地做答。当你回答完了所有的问题之后，你要与伙伴互相角色。在你们都已经回答过了问题之后，你们要读一遍各自的回答，并相互分享各自的分析结果和感想。调查问题：
 
1.当你每天开始工作时，是否感到为了取得进展和成功，不得不撇开一些对你来说很重要的道德规范或价值观？如果是这样，这些道德规范或价值观都是什么？是什么让你觉得必须撇开它们？
 
2.你可曾经历过这样的工作处境：你知道应该采取的正确行动是什么，但你觉得不应或不能那样去做，因为那不会得到认可或重视？如果有这样的情况，请加以描述。
 
3.对于那些你希望能在工作中表达的道德规范或价值观，你在集中是否也一致地遵行它们？当你自愿为社区组织或群体提供服务时，你是否有过一些在工作中没有，但你希望有的感受？如果有，是哪些感受？
 
4.你是否觉得你有权力也有能力在工作中实践那些对你来说很重要的信念？如果是，你已经采取了哪些行动来表达你的价值观？结果如何？
 
5.你是否意识到了你们的组织对社会以及整个世界的影响？如果是，这种影响是积极的
消极的，还是复杂的？请加以描述。
 
6.你的工作怎样为你的社会、其他社会以及整个世界的进步做出贡献？如果说你看不到自己与更大的社会有什么联系，那么你的工作对本地的社区有怎样的影响呢？
 
7.你是否把自己看成是世界公民，对远在你的社区和国家之外的人和事负有责任？如果是，请给出一些这种责任的例子。如果不是，你怎样看待自己与那些人和事的关系呢？
 
 

 7.通过行动实现意图

要想成为一个有勇气迎接挑战的领导者，你需要采取哪些行动呢？
 
行动前的自我评价：
·领导者通过反思和自省来了解自己。
·领导者理解自己的过去以及当前的环境。
·领导者清楚自己的价值观和目标。
·领导者知道自己的学习风格，并且能够运用它来解决问题。
·领导者乐意成为终生的学习者。
·领导者敢于冒险，对变革保持开放。
·领导者能够把错误和失败看成是创造和问题解决的必由之路。
·领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一部分。
·领导者能够通过意义来传达自己的愿景以及激励他人。
·领导者致力于利用移情能力、始终如一和诚信来保持信任。
·领导者善于通过行动来把意图变成现实。
 

领导能力评价

对于每一个项目，按照1~5分的评分标准给自己打分。
1分=我没有展示出这种能力。
5分=我非常成功地展示出了这种能力。
 
1.驾驭环境
·知晓大环境中的重大问题以及它们对决策的影响。
·在解决问题时，有判断地综合来自内部和外部的信息。
·在制定计划和做出决策时，鼓励各种不同的意见和观点。
·在制定战略时，会考虑到可能的结果以及可供选择的行动方案。
·冒有备之险改变组织。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
 
2.了解自己
·注重自我学习，注重为所有的员工营造一个学习环境。
·促进与各个团体和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求。
·发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体。
·把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会。
·以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
 
3.建立未来愿景
·有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达。
·努力寻找机会并制定与愿景一致的战略。
·帮会个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色。
·定期地检查组织愿景，做出必要的修正，并让战略与愿景保持一致。
·能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
4.通过意义来传达愿景
·笃行移情能力，注重倾听以及与同事的坦诚对话。
·愿意面对冲突，并努力解决所有的纠纷。
·清楚自己的意见，能够让大家听到自己的声音。
·寻求评价反馈并且相应地改变自己的行为。
·建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协作的解决方案。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
5.通过诚信来保持信任
·有明确的价值观，并通过承诺和行为来传达它们。
·给他人提供从错误和问题中学习的机会。
·重视多样性，促进组织中多样性的质和量。
·示范与价值观和道德标准一致的行为。
·为他人提供证明和拓展能力的机会。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
6.通过行动来实现意图
·通过把战略行动变成行动来达成结果和创造价值。
·对改善组织的成就承担责任。
·探究行政体制的障碍并消除它们。
·评价结果以改善工作流程。
·能够信赖他人并公开地承认和感谢他们的贡献。
 
评分：
 
能力：
 
建议：
 
在你已经针对各个项目给自己打过分之后，要回过头来看看给自己勾画的完整画像。
 
对于得分低于5分的各个项目，你要花点时间来想想你可以做些什么来改善你的能力。对于每一个这样的项目，你要在“建议”中补充你的评论，简要说明你能为改善自己的领导能力做些什么。
 
这个评价应该让你能够总结自己在领导方面的努力。但给你把领导能力的发展当成一个终生的学习过程时，它还应该为你将来的活动提供一个大纲。
 
简洁地表述你的意图
一切行动都应该是有意图的：你知道你想要什么并且打算得到它。不要固执于任何具体的抱负或愿望，更重要的是，你要对自己想要的生活方式有抱负，这样，其他的事情就会水到渠成。
 
你想利用自己的人生做些什么呢？需要思考的问题：
 
1.你想要什么？在你得到自己想要的东西而努力的过程中，哪些能力能够帮助你？在你的目标与能力之间有哪些差距？
 
2.是什么在推动着你？什么可以给你满足感？在推动你的东西与让你感到满足的东西之间有哪些差距？
 
3.你的价值观和优先考虑的事情有哪些？你们组织的价值观和优先考虑的事情又有哪些？在你的价值观与组织优先考虑的事情之间有哪些差距？
 
4.认识到了上述的这些差距，为了克服它们，你能做些什么？
 
 
如果我们不清楚自己想去哪里，那我们就会一再地误入歧途。为了有效地行动，弄清楚我们的目标是明智的。对我们想要的东西有一个愿景，这仅仅是开始。我们还应该要有行动计划，以及完成目标的标准。
 

建立目标的步骤：

1.预想从现在起一年后你的自我形象，想象你会是怎样的处境、会有怎样的感受、会在做什么。想象实现你的愿景会是什么样子。
 
2.现在，确定到那时你已经取得的五六项关键成果。把你的目标限制到五六个。目标超过六个可能会让你感到畏难，而至于少于五个又可能会不够全面，作用不大。
 
3.你的目标应该是可以客观地衡量和确认的，这样当你实现了它们时，大家才会知道。
 
4.你的目标应该直接支持你的愿景，并推动你的组织走向你的愿景。
 
我的组织愿景是：
 
我在一年内将要达到的、会对我实现愿景提供支持的6个目标是：
 
不管你能作答或梦想到什么，请开始吧。勇敢当中就蕴涵着天赋、才能和魔力。
 

热情和承诺

建立目标的步骤：
1.列出你的生活热情，也就是让你感到非常兴奋的事。要注意有哪些热情是这项练习之前你没有意识到的。你发现了哪些承诺？哪些承诺是你意识到的？哪些承诺是你没有意识到的？是否存在你能够辨别的模式？
 
2.哪些热情是你通常可以公开表达的？哪些认清是更私人、更不宜公开的？你的家庭、组织以及社交圈子怎样支持或阻碍你热情的表达？是否有哪些热情是你希望在工作中更一致地表达的？
 
3.有哪些热情是你身份的一部分？把你的清单拿给一个非常了解你的人看看。他们能才出你的热情吗？讨论他们对你的热情的认识，更多地了解其他人对你的看法。
 
4.在热情旁边写出热情的起源。是否有什么是你从家庭中、辅导者或朋友的身上学到的？如果有，简单地描述这个人以及他是怎样表达这种热情的。是否有什么是你自己创造的？如果有，描述让你形成或吸收了这种热情的经历。关于自己热情的起源你有哪些发现？你对自己热情的选择是否存在某种模式？
 
5.如果你是在与一个团队合作，请分享你的热情以及它们的起源。注意在团队中表达出来的热情的范围，以及你们各自是怎样表达它们的。讨论所有的团队成员怎样才能得到支持，以便更自由、更公开地表达和实践他们的热情。讨论你怎样才能更成功地把自己的热情带到工作环境中。
 
重新审读你的愿景和目标陈述。然后尽可能多地列出你能从自己的愿景和目标中识别出的承诺。不要抑制任何想法。
 
现在再来看看你的清单，在你的清单上，是否有任何的承诺让你感到意外？哪些是你真正的承诺？你会坚持或开始哪些承诺？对于这些承诺，你的热情在哪里？为什么在那里？
 

战略思考

生活就像一群拉雪橇的狗，除非你是头犬，否则你看到的景色永远不会变。把这种观念加以引申就是：对于领导者来说，景色始终在改变，一切都是新鲜的，因为很显然，每一个突出在前的领导者都是独特的，其环境也会被认为是独特的。
 

战略地图

1.选出一个你确实想实现的目标，把它写在下面：
 
2.为你想要实现的目标确定出发点，你将从这里出发制定你的战略：
 
3.列出你的潜在支持者：
 
4.列出可用的资源以及成功的必要条件。
 
 
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