阅读笔记：《德鲁克日志》--8月

审视你的企业，是集中化经营还是分散化经营？如果是分散化经营，利用市场与技术作为集中化经营的基础，制定企业的发展计划。

审视你的企业，是否由于规模太小而不能参与业内竞争？如果答案是肯定的，那就要为自己创造一个有利的位置，以便自己可以有效地参与竞争。一个企业机构之所以规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。有效解决这一问题的策略是：设法改变企业的性质。

为了保持你组织的市场地位，你要明确你的组织“至少”的成长。管理层必须审慎地思考清楚：公司至少需要怎样的成长？所谓“至少”的成长，即是指企业若没有这样幅度的成长，将会丧失实力，丧失勇气，丧失企业的绩效能力。企业需要分辨出哪些是健康的成长，哪些是不适当的成长。

每一个新项目就好比是新生儿，而新生儿是需要精心呵护的。给新生的业务精心的照顾。把“新生儿”与“成年人”分开来对待。

你要做到有计划地主动扬弃，淘汰那些已经过时的产品、流程和服务，不要让你的竞争对手比你这么做。

企业创新发展之际，不要以你预想的想法去应对市场反应。不要以你固有的想法来看待你的新企业。

开展以市场为驱动力的研发工作。

了解其他行业中的科技发展动态，从中汲取能够帮助本行业发展的营养。

将新企业意外的成功看做是商机，而不是麻烦的问题。

企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客。

为你的新企业制定合理的财政策略，合理地管理你的企业。不要仅仅因为相信你的财会人员足够“精打细算”，就放弃一套有效的策略。

为新企业进行“最坏情况”的假设，对新企业的现金流动与现金预测作出估测。密切关注企业的应收账款与库存水平。

实践“企业家精神”需要财务管理。

从企业的内部或外部来检测你的新企业。创新者是否已经清楚地界定了企业的关键工作？是否将这些工作分配给了有能力的员工？

关键工作并不是在书本中找到的，而是要通过对具体企业进行分析才能得出来。

当新企业的客观经济指标预示着企业利润将在三五年内翻一番，那么创始人则必须开始组建新企业很快就会需要到的管理团队。

首先，创始人及公司的其他主要任务必须考虑，企业的关键工作是什么？哪些特定领域将影响企业的生存与成功？

其次，从创始人开始，每个人都要问：“哪些工作是我最擅长的？企业里，我的每一位主要同事又都真正擅长于哪些工作？”

再次，基于个人能力的不同，每个人应各自对哪些关键工作负起首要责任？哪些人适合负责哪些关键工作？

机遇不会主动找你，而是在“你找到它的地方等你”。

帮助企业开发自己潜力的三个问题：

l 使企业变得脆弱的缺陷在哪？

l 我们在害怕什么？企业的威胁又是什么？怎样才能将它们转化为机遇？

你的企业应该回答以上三个问题，从而向理想的绩效目标靠近。