阅读笔记：《德鲁克日志》--10月

无论工作中有多少险阻，都不要动摇追求完美的执着之心。因为上帝能看见！

找出一个你今天正面对的问题，清楚地界定出你作出这一决策想要实现的目标是什么、需求是什么。

“半块面包总比没有面包来得好。”

思考一下，作一个代表妥协的“半个面包”的决定，但要倾向于可以获得理想解决方案的正确方向。再去设想一个“一点儿面包也不剩”的解决方法。

思考一下你所制定的决策：该决策必须要让谁知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由谁来采取行动？这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人有所遵循？

在决策成为某个人的具体工作和责任，还没有实现之前，决策不过是良好的愿望而已。

你可以通过将持有不同意见的员工汇聚到决策小组中来，对决策的不同看法进行讨论。作出选择的依据是“什么是正确的”，而不是“谁是正确的”。

我们需要不同的看法，不外有三个理由：

Ø 它确保了决策制定者不至于成为组织的奴隶。组织中的每个人都有自己特定的主张，并总是希望——他们的希望往往也是忠于组织利害的希望，组织能够采纳对他有利的决策。

Ø 不同看法可以为决策提供不同的选择方案。

Ø 不同看法往往能够激发人的想象力。

卓有成效的决策制定者懂得管理不同的看法。

找到你现在正面对的某个困境。问题出在哪里？找到答案后，全面正确地分析这个问题，而后再采取制定决策的步骤。

好的决策制定者都了解，制定决策是要有一个过程的，有其清晰界定的要素和步骤。好的决策制定者应该：

了解决策最为重要的部分是什么，从而确保决策是对问题对症下药；

在弄清楚究竟什么是正确的决策后，才会去考虑该决策是否能够接受；

了解在最可能出现的情况下，到了最后往往存在妥协；

了解只有具备可实施性和有效性的决策，才是真正该做出的决策。

决策是有必要的吗？向好的决策制定者学习。

找出一个你正面对的有普遍解决方案的问题。解决办法是什么？再找出一个同样是你正面对的需要有特殊方案解决的问题。通过形成有效决策的规则，来找出特殊的解决办法。

管理者往往会碰到四种类型的问题：

1. 对组织和行业都是非常常见的一般性事件；

2. 对组织来说是特别的事件，对行业仍是常见的一般性事件；

4. 事件虽显特殊，但也只是一般性事件的征兆而已。

除了第三类真正特殊的事件以外，所有的事件都要求采用一般性的解决方案，一般问题就用标准的规则和操作方法来解决。一旦找到了正确的原则，所有类似一般性事件便都可以通过采用这种标准原则来解决。管理者所必须做的就是，将这一原则应用到具体问题的具体状况中去。然而，特殊事件则要求特别的解决方法，每个问题还必须个别对待。