阅读笔记：《高管路径》

《高管路径》是拉姆查兰的作品之一。这本书很喜欢，拉姆查兰的作品通俗易懂，之前读过他的大部分作品，而《高管路径》《领导梯队》《执行》三本书是更是反复阅读。下面是《高管路径》前两章的摘录笔记。如何填补领导人才缺口？学徒制如何培养领导人才？

第一章 填补领导人才缺口的新方法

公司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。

领导者必须具有立即调整业务优先顺序的能力，而且，开发与推出新产品的压力使得跨部门的合作变得更加重要，这也要求未来领导者必须加强协调能力。

找出有领导潜质的人才，提供合适的锻炼岗位，辅之以持续的学习机会。

在副总裁职位上，第一步是分析该职位的主管业务和工作内容，定义业务的未来需求，再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。

掌握细节并从中转化为高层次战略思考的能力也变得越来越重要。

在诺华，高级领导人经常向员工了解他们工作的细节，以此评估此人是否掌握其工作细节，比如某个特定产品的电话销售量，或者在某个细分市场的市场份额，现在，这种注重细节和事实的态度也运用到了人员的领导力评估讨论方面，关注事实和细节，使得领导人才的选拔和培训流程变得更加严谨。

美国诺华制药的人才评估流程是，针对高潜力人才设计几年后的目标职务，并拟订让他快速积累担任该职务所需自律的行动方案。

如果我们现在就把这个人放到这个职务上，将会怎么样呢？然后公司积极寻找，缩小这种差距的方法，委派他到量身定制的岗位去工作。

有的具有领导潜质的培养对象被安排直接向高层领导汇报工作，这样高层领导可以和他们直接接触，深入考察他们的潜力。

实际上，领导力是判断一家公司未来的头号指标。

识别有领导潜质的人才，充分发挥他们的才华，对企业而言不仅是一笔好的投资，更是一项应尽的业务业务。一旦公司想清楚领导者应该具备什么样的素质和能力，以及如何培养这样的领导者，公司就一定能够培养出所需要的各级领导人才，他们现在唯一要做的，就是立即采取行动，打造公司领导人才库。

一匹千里马必须具有哪些特征：有大局观，快速学习能力强，能和不同文化背景的人融洽相处，精于分析直觉敏锐，富有创意个性坚毅，追求卓越，拼劲十足，团队意识强烈。

通过两年营销工作的历练，加里已经打下了坚实的基础。在这两年中他除了本职工作之外，还关心制造，采购，政府关系，人力资源等其他部门，不仅树立了良好的口碑，还与其他部门的同事建立融洽的关系。这里的启示是，我们不应该仅仅局限于一个小的工作任务，要与其他部门进行合作。不仅是自己工作任务之内，在工作任务之外，还要与同事多分享有价值的东西。

你现在正忙些什么？你最近有什么新进展？你目前面临的挑战是什么？多问一些这样的问题，有助于我们进行深入的思考。

我们必须认识到，要对自己的领导能力提升以及职业发展最终负责，必须抓住每一个历练自己的机会，即使有时这意味着一次打破常规的冒险。

公司必须尽早识别具有领导潜质的人才，积极培养他们，从而建立起能够在未来担任领导职务的后备人才库。公司应该创造机会，让这些最具有成功潜质的人才尽早崭露头角，通过适合其特长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。与此同时，公司必须密切关注他们成长，看看有哪些优点得以印证，那些缺点有所显现，公司应该安排精通业务的资深高层领导与他们密切工作，指导他们成长，这些知道不应只局限于领导风格，应该涉及领导能力的方方面面尤其是业务管理以及为人之道。

公司只有少部分人真正具有领导大公司的潜质，公司必须尽早识别这些人的领导潜质，对他们特殊培养，破格提拔，让他们的成长不受按步就班的常规晋升之严格限制。识别及培养有领导潜质的人才也管理者的重要职责。

第二章 学徒制如何使潜力人才变成领导者

轮岗培养模式要求有潜质的高层领导培养对象在不同的岗位上工作，在实践中锻炼自己，这与学徒有几分相似。

领导力只能在工作实践中培养，我们可以从书中或课堂上学到的有关领导力的概念、方法和工具，现有的领导力培养基本上涵盖了这些内容，但是有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断力。

让我们先从基础看起，面对学徒师傅会因材施教，首先是挑选有潜质的好苗子，比如技工师傅们不绝不会把时间浪费在一个对机械设备一窍不通的人身上，然后是在实践中言传身教精心培养，当然在成长过程中，学童们也会学习书本知识接受课堂培训，但是对学徒们帮助最大的是和经验丰富的师傅一起工作，在实践中不断学习逐渐成长，也许有朝一日可以成为像师傅一样的大师。培养高层领导者也是一样，首先要找到有领导潜质的人才，然后主要通过实践锤炼，以及历练过程中的评估指导及自我修正进行培养。

轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培训培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教根据每个人的独特才能即天之高低，加以培养。从他们当中，也许会诞生公司未来的首席执行官。

采用轮岗模式培养高层领导的公司会进行规划这些培养对象的工作安排，以强化他们的具有能力，并考验，培养他们新的潜力，公司会给他们实施的指导，帮助他们在工作中不断提升自己的领导力和判断力。公司至少每年对这些培养对象进行一次评估，考察他们取得了哪些进步，之后应该在哪些方面继续努力，逐渐形成各自独特的领导风格。

加速培养每位领导人才，促进他们的能力成长，能够提升整个公司管理层的领导能力。

首席执行官必须能够掌握业务的方方面面，驾驭各种复杂局面，但是按部就班的晋升模式无法帮助高层领导接班人掌握这些技能。

轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，即如何尽早地识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。

尽早识别出有领导潜质的人才，指的是他们还是新人的时候就能被发掘出来。因此公司的中基层领导必须学习如何识别具有领导潜质的“千里马”，即使这些千里马还没能真正施展拳脚。现任的高层领导者必须和这些中层领导紧密合作，以确保选材工作的顺利推进。

尽早发掘千里马的要诀在于，找到那些有天赋，能够深刻理解并自如地驾驭商业运作的领导人才。如果你有经验，就能在这些千里马才二十多岁还是职场新人的时候，敏锐地找到他们。这些高潜质的领导人才，往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有效激励他人完成工作。他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，甚至是上级的领导角度，汲取养料。

最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”，：一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表达出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作互激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪找到解决方案。

公司应当通过每次轮岗实践培养效果最大化，这些有领导潜质的人才自己也应当积极抓住每次机会，在多个领导力维度上让自己接受挑战、努力学习、加速成长。这些领导力维度包括业务判断力、心理学、激励他人完成工作以及不断督促自己进步的各项能力。

如果一会有领导潜质的人才经过几次岗位轮换的锻炼之后，其领导能力没有得到有效的培养，你就得探究一下原因何在。是岗位挑战性不够，没有高人指点，还是他自己不努力，从而没能提升自己的领导力和判断力？其实，领导人才必须通过自我反省、高人指点或两者结合的方式发现自己的不足，然后加以改进，才能真正达到学习提升至目的地。每个人的成长方式都不同，有些人的成长主要靠自己摸索感悟，有些人需要通过他人的指点，如果你的方式是通过自己摸索感悟，那么就尽快的去进行多种多样的活动，以便于找到适合自己的方式，找到适合自己的学习方式也是一个重要任务。

考察领导人才，绝不能只看他能否实现甚至超过既定目标，更重要的是看它是否具有领导才能及其他的领导潜质。

你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人不同，值得公司在他们身上投入大量的时间和精力，与此同时这些高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变对其领导岗位的错误思维，把领导岗位是为个人成就的巅峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑该员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位是一份独特的工作需要独特的才能绝不是任何人都能胜任的。

公司还必须认识到，培养领导人才绝不会是立竿见影的，往往是需要历经多年才能看到成效。如果公司至今为止还没有行之有效的领导培养模式，那么可能需要花上两三年的时间，来建立新的培养体系，以及打造与之相适应的企业文化。当然具体需要多少时间，也取决于公司高层的变革决心和推动力度，以及人力资源部门的职责。

在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。

人力资源部必须前瞻性地的规划领导人才培养及储备，以备公司未来发展之需。

有效推动实施轮岗培养模式的职责不仅在于公司各级领导和各个部门，更在于有领导潜质的人才自己。他们必须通过学习来提升自己的领导力、判断力及各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，寻找适合自己的岗位，评估工作环境和氛围，奉上级领导为良师。如果发现目前的岗位不适合自己，就应当积极寻求其他发展机会，在领导人才存在全球性短缺的时代，找到合适的机会应该不难。有志担任公司高层领导的年轻人，必须正视别人的反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识的自我反省，更加努力的提升自己。雄心壮志必须建立在学习提升，积极进取的基础之上，否则只能沦为纸上空谈。

首席执行官的任职资格远远超过了其他岗位，作为一把手，他必须在商业头脑、为人之道、政治素养及意志品质等各个方面较他人更胜一筹。首先，他必须有勇有谋，既精于定量分析又能够定性思考；其次，他必须统筹兼顾，梳理协调企业短期与长期的发展需求，内外部的复杂关系及各业务、各地区、各部门的不同利益；同时，他还必须处理好人际关系，并为企业制定出发展战略。

给他们的岗位安排往往是他们不熟悉的领域，往往存在很多不确定性，他们必须能够理清思路，自如应对。经过几次轮岗的反复考验，他们的知识技能会更加精进，帮助他们逐步形成敏锐的直觉和判断力，一旦他们足以使人更艰巨的工作，甚至他们没有完全准备好之际，就可以把它们放到更艰巨的岗位上去接受历练。

轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式，我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。

与同心圆模式同样重要的概念是持续强化练习。音乐演奏家怎样才能登上卡内基音乐厅的舞台，跻身于世界顶级艺术家的行列？就是靠练习、练习、再练习，但是光靠重复是不能脱颖而出的，卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈地强化练习，及自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我虚心改进和不断完善。简而言之就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。

持续强化练习之所以有效，是因为长期坚持不懈的练习改变了大脑搜集和处理信息的方式，把需要思考的行为固化成的直觉和本能。

杰克•韦尔奇还找到了一种使他的教练工作更有效的方法，每次会议结束，他会亲自动笔给每一位下属写信，总结会上讨论过的主要议题及行动支持计划。每年这么多次，会议每次会后给十五位下属逐一写信。这么大的工作量韦尔奇整整坚持了20年。你只要算一算，就会明白韦尔奇是如何成为管理大师的，知道为什么他总能拨开重重迷雾，一针见血，直指问题核心。他通过有针对性的持续练习磨砺自己的品质性格，比如培养自己勇于质疑和挑战的信心，就算是面对业绩极为出色的领导者也不盲信盲从，在他给下属写信的同时他也在不断思考，如何更好的提问，如何把领导团队和管理业务结合起来，形成更为敏锐的见地和判断。

后记：这两章的笔记，采用的是语音笔记的方法，和语音写作一样，利用语音技术而记录下来的摘录笔记。利用语音笔记有好处也有不足。好处是：做笔记的速度非常快，在朗读的同时，对作品的内容印象更加深刻。不足是：在进行语音笔记的时候，几乎不能够深刻的思考，而利用键盘的打字笔记，可以让我们时不时地停下来进行深刻的思考，随时添加自己的感想。