阅读笔记：《21世纪的管理挑战》

《21世纪的管理挑战》

第1章 管理的新范式

1. 范式，即主流的一般理论。
2. 社会科学，始终处于不断变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。
3. 管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套关于管理事实的假设。
4. 第一套假设构成管理原则的基础： ①管理是企业管理；②企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式。 3.企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式。
   第二套假设奠定了管理实践的基础： 1.技术和最终用户是一成不变和已知的。 2.管理的范围是由法律决定的。
   3.管理是对内部的管理。4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。
5. 在实践中应用管理理论的不是企业，而是非营利机构和政府机构。
6. 提出和大声地喊出“管理不等于企业管理”具有非常重要的意义，就像医学不等于产科学一样。
7. 据我们预测，21世纪，发达国家保持增长势头的部门将不是“企业”，即有组织的经济活动，而很可能是非营利性社会部门。同时，这些部门也是今天最需要管理的部门，通过实施有系统、有原则和以理论为指导的管理，这些部门可以在最短的时间里产生最大的能量。
8. 管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
9. 自第一次世界大战起，人们才开始认识到正式的组织结构的必要性。
10. 我们此时应该清楚地认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。我们认识到，组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。
11. 任何机构都要有能拍板的负责人，即“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策。当集体处于危难之际时（每个机构迟早都会遭遇这种情况），所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。
12. 某些形式的研究活动需要标准的职能型组织，各类专家“各司其职”，独立开展工作。然而，其他种类的研究活动，特别是前期需要决策的研究活动（如某些医药项目的研究活动），从一开始就要求团队协作。
13. 组织实际上也有一些“原则”需要遵守。 第一条原则：组织必须是透明的。
14. 第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
15. 在组织中，一个人只应有一个“领导”。管理层次越少越合理，越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平”，与“每一次接收与发送，噪音增加一倍，讯息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。
16. 组织应是管理层使用的工具之一。
17. 有证据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。然而，我们必须研究和采用“混合型”组织结构，不能只重视“纯粹的”“一个恰当的组织形式”，最高管理层的组织形式是特别需要调查研究的一个方面。
18. 与其探寻恰当的组织形式，管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。
19. 知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
20. 为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。
21. 当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。
22. 组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。
23. 知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
24. 管理人的工作日益成为一项“销售工作”。
25. 问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”
26. 管理不是“管理”人。 管理是领导人。 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
27. 现在，人们开始提出这样的假设，即对本公司和本行业影响最大的技术是本领域外的技术。
28. 在所有发达国家中，增长势头最快的商业信贷机构既不是商业银行，也不是投资银行，而是各种各样的信用卡。
29. 实际上，拥有信息的人越多，信息就越有价值。
30. 管理学界现在必须从这样的假设入手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。同样，管理学界也必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。
31. 规模最大的企业（政府垄断企业除外）的非客户的数量甚至超过了它的客户的数量。
32. 管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应落在客户认定有价值的方面。
33. 换句话说，管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。
34. “企业联盟”（Keiretsu）这个管理概念，即企业的供应商与他们的主要客户（如丰田公司）在规划、产品开发和成本控制等方面构成一个有机的整体。
35. 通用汽车公司正是得益于企业联盟的原型而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的制造企业。
36. 有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划、统一产品开发和设计及成本控制。
37. 从20世纪30年代初开始，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
38. 实际上，即使是集成度最高的企业，它的成本和效益在整个产供销流程的总成本和总效益中所占的比例也相当小。
39. 将来，管理，无论是在理论上，还是在实践上，日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。
    新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
40. 而在今天的跨国公司以及越来越多的、被迫转型的老牌跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。
41. 国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
42. 任何企业或非营利性机构，如果没有开拓创新的精神，没有创业精神，很快就会被社会淘汰。
43. 创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置上呆得太久。
44. 今天的企业和任何其他组织必须视变革为家常便饭，要主动创造变革，而不是被变革牵着鼻子走。
45. 创业活动是从企业外部开始的，而且以外部为主。但是，任何组织的绩效都只在外部反映出来。
46. 传统的假设认为组织的内部是管理的领域，即认为管理不仅要关注成本，而且要关注行动。因为行动是组织内部惟一存在的事物。同样，组织内部的所有组成部分都是一个成本中心。
47. 管理必须侧重于组织的成效和绩效。实际上，管理的第一个任务是规定组织的成效和绩效，
48. 管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。
49. 管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。
50. 只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

第2章 战略–新的必然趋势

1. 每个组织都有自己的经营之道（theory of the business）(有关内容请参阅《彼得·德鲁克论管理职业》（Peter Drucker
   on The Profession of
   Management）第1章“经营之道”。)，即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。
   战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。
2. 战略也是对经营之道的检验。
3. 我们认为有五种现象是必然的趋势。
4. 最重要的是，它们基本上不是经济层面上的，而主要是社会和政治层面上的。 这五种必然的趋势是：
   1.发达国家越来越低的人口出生率。2.可支配收入分配上的变化。 3.定义绩效。 4.全球竞争力。 5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。
5. 美国在第二次世界大战后的经历可以证明，人口出生率可以变化，而且可以变化得很快。但是，即使发达国家的人口出生率能够急剧上升，这些新生儿达到工作的年龄也需要20年左右的时间。
6. 战略从现在起必须更多地建立在完全不同的假设的基础上，即人口不断萎缩，特别是年轻人口。
7. 启示： 1.未来二三十年，人口统计数字将左右所有发达国家的政治生活。
8. 人口的变化也肯定会引发极大的政治情绪，在政治上带来全新和无法预知的变化。
9. 在未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。政府的不稳定将是家常便饭。
10. 3.“退休”存在两个不同方面的含义。“提前退休”的潮流很有可能会延续下去，但是并不是指停止工作，而是指劳动者不再从事全职工作，或整年都在组织中任职，他们一次只工作几个月。传统的雇用关系属于最僵化和最一成不变的关系之一，而现在的雇用关系很可能会越来越因人而宜，越来越灵活，至少对于老人是这样的（有关内容，请参阅第1章和第6章）。在老龄人口从体力劳动者转变为从未靠手工作的阶层，特别是转变为知识工作者的过程中，这种新型雇用关系将越来越多地成为主流。
11. 在美国，提供就业机会的组织（决不只限于企业）应尽快试着与老年人，特别是与老年知识工作者建立新型工作关系。率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。任何组织的战略无论如何应基于这样的假设，即今后二三十年，大部分工作，而且是越来越多的工作，包括组织最重要的工作，都将交给已经过了传统工作年龄的人做，他们不应是“上级”或“下属”，他们不分等级，最重要的是，他们不是传统意义上的“雇员”，当然也不是每天到办公室上班的专职工作人员。
    4.　最后一个启示是，在所有发达国家中，所有工作者的生产率，特别是所有知识工作者的生产率，无论是全职的，还是兼职的，都将迅速提高。
12. 发达国家中的公司又会得到什么启示呢？
13. 对小孩子的教育是体现国家实力的关键因素，因此小学教师是教育体制中真正重要的组成部分，他们也需要得到相应的待遇、尊重和报酬。
14. 可以想像，孩子越来越少，意味着他们越来越珍贵，家长的大部分可支配收入都要花在他们的身上。
15. 最重要的是，任何战略都必须以人口统计数字为出发点，而且首先要考虑到发达国家越来越低的人口出生率，而战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。
16. 可支配收入的问题很可能与21世纪头几十年人口的变化一样引人注目。
17. 可支配收入的比例是所有经济信息的基础。
18. 20世纪有４个部门保持发展势头，它们分别是： ·政府 ·卫生保健 ·教育 ·休闲
    其中，休闲产业在经济生产力和产量的巨大扩张浪潮中所占的比例，可能是其他３个部门的总和。
19. 其他３个部门──卫生保健、教育和休闲──都是产品和服务（即物资商品）的主要用户。但是它们都不提供物资，即不满足物质上的需求。
20. 休闲市场曾经是20世纪仅次于军火行业发展最快的市场，现在已经显现出下降的迹象：争夺时间，即争夺休闲市场“购买力”的竞争愈演愈烈；利润率大幅下降；产品之间的差别越来越小，例如到电影院看电影与在家看录像。
    从人口统计数字上看，卫生保健和教育行业应继续保持较大的发展势头。
21. 如前所述，从年轻人提供教育机会，到为受过高等教育的成年知识工作者提供继续教育。同时，在每一个发达国家，卫生保健领域可能出现这样那样的变化，而且变化得更彻底，更迅猛。
22. 某个行业，如果对其产品（包括商品和服务）的需求比国民收入和/或人口的增速快，它就是成长型行业。还是这个行业，如果对其产品或服务的需求与国民收入和/或人口的增速一样快，它就是“成熟”的行业。仍旧是这个行业，如果对其产品或服务的需求比国民收入和/或人口的增速慢，即使它的绝对销售额仍旧继续增加，它都是“走下坡路”的行业。
23. 现在哪些是成长型行业呢？我们可以从中学到什么呢？
24. 实际的趋势是新型“零售金融”业务和新型投资者都呈现出增长之势，尽管发生了金融危机，这种趋势仍旧有可能延续下去。
25. 我们必须根据行业的类型（如成长型、成熟型或走下坡路的行业）采用不同的方式管理各行各业，无论是企业，还是非营利性机构。在成长型行业，对其产品或服务的需求在发展速度上肯定比经济或人口的增速快，因此未来属于成长型行业。它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。
26. 成熟型行业需要成为引领行业发展潮流的风向标。通过管理，它需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。
27. 在走下坡路的行业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼涨。
28. 总之，只有在掌握可分配收入的分配趋势和任何分配上的变化，并顺势而为后，企业和非营利性机构等组织才能制定相应的战略。他们不仅需要数量上的信息，而且还需要进行定性分析。
29. 将来，越来越多的人的经济保障（即安度晚年）日益取决于他们的经济投资，即作为业主取得的收入。
30. 然而，股东想要的不是眼前的收益（包括所得和股价）。他们需要的是为今后二三十年提供保障的经济回报。
31. 战略越来越需要以绩效的新定义为基础。
32. 即使从纯粹的财务意义上讲，我们面临的都是全新的事物：企业需要保持三四十年的生命力，即在投资者达到领取退休金的年龄后，企业仍旧能保持正常经营。
33. 启示：企业或国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上。除了规模最小和完全只在当地经营的企业（如当地的小饭馆）外，对于劳动力成本较低的企业来说，除非其雇员的生产力能够在短期内与本行业表现优异的企业（无论位于世界的哪个地方）保持在同一水平线上，否则是不可能生存的，更不用说兴旺发达了。制造业的情况尤其如此。
34. 尽管新兴国家拥有大量只能从事简单体力劳动的富余年轻劳动力，但是这些国家的经济发展从现在起必须依靠领先的技术。或依靠与本行业内世界上较优秀的企业旗鼓相当的生产率（即使不能成为最优秀的）。
    同样的道理也适用于所有领域：设计、市场营销、财务和创新领域，即适用于全部管理范围。
35. 所以，战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。
36. 企业和越来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家疆界规定自己的经营范围。他们必须站在世界的高度，按行业和服务定义他们的经营范围。
37. 事实上，我们面对的是三个重叠的领域。首先是供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系。然后是区域性经济体系，商品的流动畅通无阻，而对服务和人员的流动的阻碍虽然没有完全消失，但也是呈削弱之势。最后是国家和地方现实，它们首先属于政治范畴，其次才属于经济范畴。这三个领域发展得都很快。企业和其他组织（如大学）别无选择，它们必须同时在所有领域生存和发展。所以在制定战略时必须考虑这个现实。
38. 我们已经明显地得到一些启示。首先，我们清楚地了解到什么不能做，即不能因当地政府的各种优惠的条件，而做出不符合经济根本原则的决策。
39. 我们完全可以预言，如果企业只是根据这种优惠条件做出决策，而没有考虑到经济现实的实际情况，企业到头来只会一败涂地。
40. 俗话说：“天下没有免费的午餐。”因此，在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还要求我们这么做呢？”
41. 另一条“不要”原则。除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。
42. 战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。
43. 两个“需要”原则。日益需要与位于其他政治区域的组织组成联盟、建立合作关系、组建合资企业和结成其他各种关系。换句话说，他们日益需要形成由经济个体组成的组织结构，而这种组织结构不能包含法律和政治意义上的个体。
    今后的发展将以各种合作关系为基础，而拥有全部所有权及命令与控制的方式已经过时了。
44. 最后的启示：所有企业都必须学会控制货币风险。
45. 换句话说，在制定战略时必须考虑这样的假设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗示，每个管理人员必须学会管理外汇风险。

第3章 变革的引导者

1. 我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。
2. 除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院等）都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有变革的引导者。
3. 管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。因此，我们需要：
   1.创造未来的原则。 2.系统化地寻求和预见变革的方法。 3.在组织内部和外部推行变革的恰当方式。 4.在变革与连续性之间达成平衡的原则。
4. 要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。
   放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。
5. 整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。
6. 变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做，在了解到我们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？”若答案是否定的，我们不可以说：“让我们再研究研究吧。”而应该问：“我们现在做什么呢？”企业需要变革，需要采取行动。
7. 如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。
8. 如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。
9. 管理目的上讲，“没有成本”的资产是不存在的。在经济学上，建筑物和其他固定投资又称“已付成本”。我们不要再问：“这些资产的成本是多少？”而是要问：“这些资产能给我们带来什么？”
10. 放弃有不同的方式。
11. 每一个图书出版商都知道，大部分销售额（60％左右）和实际上所有的利润都来自“重印书”，即已经出版了一两年的图书。
12. 假如我们现在涉入重印书的销售领域，会采取我们以前一直采取的方式吗？”当得到一致的“否定”回答时，她又问：“我们现在该怎么做？”
13. 第二个问题是如何放弃。
14. 变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题：“如果我们现在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这个领域吗？”我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程提出这个问题，对于不成功的产品、服务、市场或流程，我们也应采取相同的态度。
15. 这适用于企业的方方面面。但是，它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售商和销售渠道。在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。“信息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大。
16. 众所周知，妻子决定不购买什么样的汽车。因此，她实际上是决定购买什么车的人。当夫妇俩去经销商的店里时，买车的人似乎是丈夫，但实际做出决定的人却是妻子。
17. “放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行。否则，由于放弃从来都不是“受欢迎”的政策，因此人们总是会推迟实施“放弃”。
18. 在一个规模相当大的、在大多数发达国家中提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员，从最高管理层到每个部门的主管，都要分别召开放弃会议。每一次会议讨论一个议题，如第一次讨论一项业务，第二次讨论有公司业务分布的一个地区，第三次讨论某项业务的组织方式，依此类推。该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，包括人事政策。在这一年内，公司就有可能就业务的“内容”做出三四项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的两倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3～5个点子。每个月，各级管理人员都会收到一些报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分两次汇报这些会议后实际发生的状况、已经采取的措施和结果。
19. 变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进（即日本人所谓的“改善”（kaizen））。
20. 无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。每年改进3％在大多数方面是符合实际的并可以实现的。
21. 要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？如果要提高绩效，即实施持续不断的改措施的目的，我们需要明确地规定“绩效”的含义。
22. 在大多数其他领域，决策的过程绝不是那么简单。什么是产品的“质量”？什么样的质量是生产企业认定的质量？什么样的质量只能由客户来认定？在服务行业，对绩效的定义更加困难。
23. 一家大型商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”，例如销售国库券或提供处理债券的建议。为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。
24. 只要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。
25. 通过在各方面持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断地改进最终带来根本性的变革。
26. 另一个原则是挖掘成功经验。
27. “月报”的发明和在大多数商业组织中得到应用只有七八十年的历史。
28. 但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题孳生的土壤，创造机会生存的环境。
29. 微小的基本变化：给月报增加一个“第一页”，即在提出问题的页面前加一页。在这一页上要注明超过预期效果的项目，如销售、收入、利润或数量。在新增加的第一页上占用的时间要与过去在提出问题的页面上花的时间一样多。一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会，然后在第二天再讨论问题。
    为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。

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越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。哪里能做出最大的贡献，他们就必须属于哪里；他们需要学会发展自己。在50年的工作生涯中，他们需要学会保持一颗年轻的心。他们必须学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作、工作的方法和工作的时间。142

 

知识工作者将面临全新的要求。

1.他们需要问：“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”

2.他们需要问：“我属于哪里？”

3.他们需要问：“我能做出什么贡献？”

4.他们需要承担维系人际关系的责任。

5.他们需要为他们的下半生做好规划。143

 

 

【反馈分析法的作用】

1.通过反馈分析法，人们可以发现自己的优势。要了解自己，发现自己的优势可能是最重要的事情了。

2.通过反馈分析法，人们可以看到哪些他们做过或没有做过的事情妨碍他们充分发挥自己的优势。

3.通过反馈分析法，人们可以了解到哪些工作是他们尤其不能胜任的。

4.通过反馈分析法，人们可以认识到他们不具有优势和不能涉足的领域。145

 

【实施反馈分析法的结论或启示】

1.集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。

2.努力增强你的优势。反馈分析法能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。它还可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新。它还告诉人们在知识方面存在哪些差距。

3.反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

4.我们需要改正在反馈分析法中显现出来的坏习惯。

5.让我们知道：什么是不要做的事情。

6.在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。147

 

如何做事是一个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西。我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定的事实”一样。我们可以修正它，但不可能扭转它。我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情，同样，我们的工作成效还取决于我们能否按照适合我们的工作方式工作。148

 

【我如何学习？我按我认识到的学习方式学习吗？】

1.我喜欢阅读。

2.我喜欢一个人在一个空间里学习。

3.我希望我学习的时候不能有人打扰。

4.我希望能自主地学习。

 

一流的作家通常不是靠倾听和阅读进行学习的，他们的学习方式是写作。152

 

相对来说，我更适合做一个顾问。153

 

【对镜测试法】我的价值观是什么？我希望在镜子里面看到一个怎样的自己？155

 

【我属于哪里】个人，特别是知识工作者应能够决定他们所属的位置。更确切地说，他们应该能够决定他们不属于案例。大多人数人无法在职业生涯的初期做出这样的决定，而且也不应该做出这样的决定。但是，他们应该了解自己的优势。他们应该知道自己的做事方式。他们应该对自己的价值观有清晰的认识。

①我必须了解自己的优势。

②我必须知道自己的做事方式。

③我应该对自己的价值观有清晰的认识。

④我应该对不适合自己的机会学会说“不”。157

 

【做出贡献】

1.我能做出什么样的贡献？

2.我应做出什么样的贡献？更重要的是，在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？

（而不是我想做出什么样的贡献）

3.这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？

4.我决定做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？159

 

 

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