阅读笔记：《卓有成效的管理者》

第二章 掌握自己的时间

1. 创新和变革，形成了对管理者时间的过去需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。
   笔记：①如果时间比较匆忙，可以做一些简单的工作，如复习过去的笔记和做过的时间记录，做一些复习、分析类的工作。
   ②如果要实现创新和变革，就抽出整块的时间，或者专门腾出“空时间”，发挥想象力，让大脑自由地思考。
2. 时间记录中，重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能凭时候记忆补记。
3. 将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间上排除出去。试着做下面几件事：①把时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”②时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？③问问同事、上司或下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”（问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。）
4. 一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。（其实很多场合并不需要你每次都要出现，可以打个电话或者发个邮件便能解决）
   笔记：大胆减少自己露面的时间不会有太大的风险。具体在以下几个方面可以减少:
   ①整合零碎的时间，可以把整块的时间用于处理更加有深度的事情。
   ②一些聚会可以不参加的话尽量拒绝，聚会并不是每个都很重要的。人脉的建立不是靠一大堆人在一块的时间有多少来衡量，而是看互相交流带来多大的价值。
5. 用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。
   笔记：①使用一个工具，应该是每天都要用到这样的工具。偶尔才需要的工具，或者几个月才偶尔用到的工具，就不应该花很多的时间整理或者维护它。电子书库/笔记也一样，收藏了的电子书应该经常拿出来看一看，写了的笔记也要经常复习。
   ②如果看到一本好书，每天都要用上书中的基本理念和技巧。如果一本书的理念只有几个，就及时归纳总结，在最快速的情况下理解、背诵（没错，好的理念要毫无保留地背诵），并加以运用。
   ③加入一个团队，每天都要看到团队有所进步。如果一个团队是偶尔才进步一点点，或者是在出现危机的时候才采取进步的方式，那么这个团队还不是完美的团队，好的团队应该在建立之初就能很快地融合，在一起合作的时候能每天有所进步。
   ④做一项工作，应该每天都充满了热爱，让周围的人能感觉到你的热爱之心。偶尔才觉得有趣的工作，或者几个月才让自己心动那么一两下的工作，就不应该成为你长时间的工作。工作应当是让自己充满热爱之心的，每天都激动无比，天还没亮就要激动着要开始自己的工作。
6. 我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
7. 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。同理，如果我想变的卓有成效，那么就要持续不断地做时间记录，并定期对这些记录进行分析。
   笔记：在分析时间的基础上，从两个方面开始行动：①给必须要参加的活动腾出时间；②将可支配的时间整合到一起，做有价值的工作，设想下一阶段的工作安排（将学习哪些技能有助于开展接下来的工作？或者，怎样配合同事、领导能使得我们接下来的工作更有成效？）。
8. 一位有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。
   笔记：准备两个列表，一个列表是对于未来发展有利的，重要的事情；另一张是现在做了比较有意义的事情，或者说虽然不重要，但是会成为系统的事情，比如：整理日记、整理笔记、写心得感想。写读书笔记和心得感想其实是一种重要但不紧急的事情。换一种说法，我们要备有两张这样的事项列表：一张是现在正在做的事情；另一张是如果有时间或者不知道做什么的时候需要做的事情。

第三章 我能贡献什么

1. “贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：①直接成果；②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；③培养与开发明天所需要的人才。
2. 一个组织必须培养接班人，能够在未来持续发展。人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。而一个组织，大体言之，接班人是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在，就是失败。
   笔记：同样的，如果不能很好地把经验、知识很好地传给后代，这是文明的失败。文化的传承（无论是通过那种方式、哪种载体）都必须持续下去，并且在发展之初就要开始记录，并传承。这样一来，下一辈的人可以知道在上一辈走了什么弯路，是如何取得绩效的。
3. 一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
   笔记：而作为下一代的人，在开创自己事业高峰的第一件事是，了解文化的传承，也就是说看看自己的起点（上一代的高峰）在哪里，然后在了解如何达到这个高峰的基础上，开创自己的事业。具体可以表现为：
   ①在学校，看尽可能多的书，把上下几千年的文化加以初步吸收，走向社会之后，选定某些特定的行业或者文化加以研究，并把研究经验继续传下去；
   ②在工作上，看公司创始以来的所有能找到的资料、文档，是哪些人写的，这些人如今在哪里，参加什么样的工作？他当时做这个项目的时候有如何的经验？只有在了解前人高度的基础上才能评价自己到底达到了什么样的水准。然后以前人的高度为基础，继续向前跨越。
4. 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
   笔记：一个人如果仅能维持今天的事业、今天的优点和今天的成就，他就会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的人，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。我们在审视今天自己所拥有的能力和优点的基础上，要想一下，我的潜力在哪些方面？我还能学习哪些专业/行业的知识，充实自己，从而让自己变得更有竞争力？我要看哪些书，约见哪些人，从而使自己的视野变得更广，更有商业智慧？
5. 凡事都必须先自问：“在现有的能力下，我真的是尽心尽力了吗？为了贯彻组织的原则，我们真是做出了最大的努力吗？”
6. 公司仅有某项政策是没有用的。认真执行这项政策，才是应有的贡献。
   笔记：仅有自己的使命/计划是没有用的，认真落实自己的使命/计划才是我应有的贡献。
7. 在现代组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专精的知识、工具、观念和术语。同样是在同一家公司工作，可能你不懂我的工作内容，我也不懂你的工作内容。
8. 要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人能了解自己，也就是说，知识分子有责任让别人了解自己。一个人如果想成为管理者，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”（即知识）能为别人所用。

第四章 如何发挥人的长处

1. 所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
2. 人家关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”
   笔记：①不仅雇用这个人的能力，还要雇用这个人的智慧、潜力、人际关系，以及处理事情的灵活性。②不仅要发挥他的长处，也要设法理解他的短处。我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
3. 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看见他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。有效的管理者知道，“公事以外”才有朋友。保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
4. 卓有成效的管理者究竟应该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个原则：
   ①卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位”。一个职位，如果先后由两人或者三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
   有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
   ②用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。一个人在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”
   ③卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。我们所能评估的，只有绩效。我们应该评估的，也只有绩效。一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出成绩的背景下，才能评估出来。
   ④卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者会问：“这个人在某方面是否的确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。用人应着眼于机会，而非着眼于问题。对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任何一项任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
   总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
5. 如何管理上司。（结合《21世纪的管理挑战》“管理”上司章节）
   卓有成效的管理者要设法充分发挥上司的长处。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
6. 有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，那就不必细究了。
7. 有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。
   笔记：领导有自己的行为方式，要在平常的工作中找出这种习惯，然后以他能接受的方式提出相关的建议。比如，他是否喜欢文字，是否擅长倾听等等。上司是“读者型”还是“听者型”。上司是喜欢一页纸的报告，还是喜欢所有的资料？
8. 充分发挥自己的长处。只要我们常常自问：“我到底能做什么？”就准能找出许许多多的重大工作。
   笔记：要常常自问“我到底能做什么？”然后把能做的事情像军队演习一样一个个成方队排列出来，每个主题放入一个方队，然后一直排下去，直到成为一支能成为横行海陆空的军队。
9. 有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。管理者的任务不是去改变别人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第五章 要事优先

1. 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。每次只集中精力干好一件事。其结果是，所用的总时间比别人少。
2. 要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。严格来说，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌，如何执行新创意呢？只有推陈出新，才能是企业充满生机.
   笔记：人也是一样，只有去掉坏的毛病，才能腾出空间培养新的习惯。或者说，由于习惯总量是一定的，只有培养新习惯，才能把坏习惯排除出去。
3. 不要把太多的时间用来享受昨天的成就，而应该学习新的技能，达成新的成就。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，并不是一成不变的，他们总是在不断地变化中。
4. 任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。

第六章 决策的要素

1. 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的阐述。
2. 有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
3. 所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。
4. 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
5. 笔记：比如暂时性地住在大学城，结果在Hello住了一年多。暂时性地做某项工作，结果做了三五年。暂时性地作某个决定，结果影响到后面的一系列事物等等。
6. 我们应当研究“正确的决策是什么”，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

第七章 有效的决策

1. 除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
2. 身为管理者，主要任务不在于维持自身职权，而在于做决策，做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的不同意见（辩论）中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官（管理者）面前。
3. 电脑将为潜在的决策者提供目标明确，讲求效果的决策学习机会。不过他必须敢于去操作，并且把电脑操作好，否则电脑不会自行运转的。
   笔记：电脑将给每个人带来无穷的发展潜力。但是，任何人（无论是处于怎样的心智水平）都必须敢于去操作电脑，去发现电脑中所描述的新世界，互联网给了我们知识的宝库，然而，除非我们自己去发现这个宝库，否则，我们在互联网时代还是什么无法学习到，因为宝库里面的宝贝是不会自己跳到我们手上来的。
4. 我们的发现有两个基本途径，这两个途径都要发挥积极主动的精神：
   ①主动寻求别人的帮助；并且要以对方最适合的方式询问。
   ②自己主动去发现，比如微博群、QQ群、各个网站、维基百科等等。
5. 有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只是一种潜在的、尚未开发的能力。也就是说，想象力需要开发。而不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，正是激发想象力的最为有效的因素。想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。
6. 我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
   笔记；正如新习惯的培养一样。我们不敢说所有新习惯的养成都让人觉得痛苦，但实际上良好习惯的养成往往会让人在开始时产生不舒服的感觉。
7. 组织雇用管理者并不是要他去做自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事情做好，具体地说，就是要进行有效的决策。