阅读笔记：《不可预知时代的可预知结果》
不可预知时代的可预知结果 005
第1章： 出色做好要事 13
是否每个人都知道他们要做什么 / 17
【清晰地定义目标】
如果你要完成关键的目标才能成功，那你就要把这个目标定义清晰，而要想定义清晰，你则必须清楚地描述何为成功。最好的描述方法就是回答这个问题：“什么时候能实现X到Y？”现在你用多少资源，到年底你想节省多少？现在你从网络渠道获取多少利润，本季度你想盈利多少？什么叫做领先的供应商？我们离领先者还有多远？我们要用多长时间才能做到这一点？
【事前分析】
一个明智的领导人会关注事前分析。事前分析会帮助团队成员集中在三到四个关键行为上，这些行为是团队可以控制的，是能给他们带来理想结果的。
【建立定期交流制度】
如果你不问目标实现得如何，团队成员就不会去关心它，他们有很多事情要做。如果你不是经常地、不断地检查目标实现的进程，团队成员就会以为你不在乎这个目标，他们就会继续做平常做的事情。
作为员工，则需要定期反馈。提醒老板不要忘了这方面的主要目标是什么。
成功的团队总是定期地、经常碰面，至少每周一次，有时甚至每天一次。他们回顾在实现目标过程中取得的进步。这些碰面会很简单，团队成员通过观看进程可以知道自己处在什么位置。他们可以报告自己做了些什么，讨论学习到的经验，制定下一步行动计划，并分配新的工作内容。
【领导者必须做四件事】
l 专注于首要目标。
l 明确具体任务。
l 追踪记录重要指标。
l 建立定期交流记录。
你是否在“推动中游” / 35
提高生产力的关键因素是让处于中间位置的雇员提高工作参与度，他们构成了公司60%的生产力。
【把优秀员工的优秀行为变成你组织的标准】
l 识别出优秀员工。拜访他们，深入了解他们，和他们聊天，找出他们的与众不同之处，把你的发现跟他们交流一下。
l 建立标准。把接近或符合前20%优秀人士的业绩设为目标。让这些目标清晰可见，并使用让团队成员知道如何执行并转化为行动实现目标。
l 奖励要与目标的实现配套。
l 安排业绩好的人做其他人的导师。
【问问你的团队成员如何提升业绩】
假如你想提高一个团队的业绩，问一下他们对自己成功的理解。如果我问别人：“你认为什么是成功？你如何才能取得成功？”相必我一定能收获不少。
领导者的任务就是把团队已有的潜力开发出来。
战略执行计划 / 44
花点时间在每一个问题上，在组织中对你的老板、你的团队、你的同事也提出这些问题。
专注于首要目标
l 哪些目标（一个、两个还是三个）是你们团队中必须完成的、最重要的目标？
l 为了实现组织的最重要目标，哪些目标（一个、两个还是三个）是必须要首先完成的？
l 对于每一个目标，有哪些指示成功的事前分析指标？（记得用下面这个公式把它表述出来：什么时候可以实现从X到Y？）
明确具体任务
l 对于每一个目标，哪些行为（一个、两个还是三个）是保证目标实现而必须要做的事情？
l 我们该怎样查找事前分析指标，即如何对导致成功的行为进行分析。
追踪记录重要指标
l 我们怎样能查找事前分析指标和事后分析指标？
l 何时、何地、如何去维护、分析这些指标？
建立定期交流制度
l 该在何时、何地召开定期的团队交流会，来了解目标实现的进展情况？
推动中游计划 / 46
识别出你组织中的优秀人才
l 谁是实现关键业绩指标的“牛人”？
l 你要采取什么措施保证业绩中等的人向这些优秀者靠近？
问问团队成员该如何提升业绩
l 你该在何时何地、怎样询问你的团队成员关于提升关键业绩指标的想法？
付诸实践/ 48
学习的最好办法就是教。老师比学生学的更多，这是很简单的道理。如果你真的想把本章学的东西内化，那么接下来，你要找其他人–同事、朋友、家庭成员，把你学到的东西交给他们。先问问自己这些问题，激起兴趣，然后自己寻找答案。
l 在任何竞争的环境中，是什么造成了处在第一位置上的团队和处在第二位置上团队的差别？
l 为什么有些团队和组织无论在什么环境下都能够年复一年地表现稳定？
l 每一个组织都努力地制定和实施战略。为什么还有好多战略计划失败呢？
l 好的战略和好的执行，哪个更重要？为什么？
l 有很多目标，有一些目标，根本没有目标，哪个更好，为什么？
l 制定目标是一回事，知道如何实现目标又是一回事。你是如何决定要做什么去实现一个目标的？
l 事前分析和事后分析有什么去飙？加入你想实现一个目标，你更倚重哪个？为什么？
l 给了目标，然后让团队自由发挥，不管不问和定期不时地检查进度，哪个更好？
l 一个宏大的新战略和把你已经知道怎么做的事情做得更好，哪个对你的成功影响更大？为什么？
l 为什么一个组织中不同员工间的差距会如此之大？你要怎么做才能减少这种差异，得到更好的结果？
l 假如你是一个领导，你要做什么才能帮助人们去除中庸的思想，从而做出真正的贡献？
第2章 跟上信任的速度 51
医生看到法拉利赛车队然后提高工作有序性的故事。
信任危机 / 56
信任总是影响两个可测量的结果：速度和成本。
如果你真的信任某个人，握个手就能谈成生意。
信任税和信任红利 / 58
你是在支付信任税，还是在收获信任红利 / 60
两个团队的传奇故事 / 61
高信任度团队；低信任度团队。
你可以建立这样一个团队，别人会完全放心地把任务托付给你。这个团队人人有归属感，他们是带着“信任的速度”前进的。
快速地建立信任、获取收益是可能的，解决的办法是认真开展建立信任的运动。
重建信任 / 63
建立信任的三大行为 / 65
l 建立公开透明的机制
l 信守承诺
l 传递信任
相信别人，别人才会相信你。领导者进行微观管理、事事亲力亲为是一种“伪信任”。
值得信任的人格 / 71
人品好来自两个方面：行为真诚，而且高尚。
“为什么有些公司经得住经济危机的冲击？”
坎特：因为这些公司不断强调价值观和道德……他们感觉有责任为这个世界留下有指价值的东西。他们不会因为世道不好就放弃这种责任感。
认真开展建立信任运动 / 74
付诸实践/ 78
l 为什么在危机时刻，信任这么重要？信任能够带来哪些可以量化的差别？
l “存在于社会中的广泛的不信任使人们在从事所有经济活动时，都要支付信任税，这种信任税原本在高度信任的社会中是不存在的。”经济学家福山说。问你的合作者这个引语背后的含义，信任为什么成为了一个经济问题？
l 因为广泛存在的不信任，我们将要承担什么样的“信任税”？
l 哪些高信任度的组织或个人将会获得多大的“信任红利”？
l 在低信任度的环境中，公司效率和成本会发生什么样的变化？你能举出哪些例子？
l 在高信任度的环境中，公司效率和成本会发生什么样的变化？你能举出哪些例子？
l 为什么信任是一个制度问题，而不仅仅是道德品质问题？
l 为什么公开透明对建立信任如此重要？而不透明又怎样呢？
l 为什么信任依赖于遵守承诺和义务？如果你没有遵守承诺、履行义务，将会发生什么？
l 信任别人和被别人信任都很重要，为什么？
l 你的能力和品德都需要被人信任，为什么？
第3章 做到事半功倍 81
我们需要扪心自问：这个时代需要面面俱到呢，还是要集中精力做最重要的事情呢？
【事半功倍】
“事半功倍”的真正含义是什么？它是否意味着现在你需要更少的人就能完成以前的任务？你说你做到了“事半功倍”，那“功”指的是什么？成功的组织在一下两方面做到事半功倍：
l 成功的组织会集中力量培养客户和员工的忠诚度；
l 然后他们会按照事情的重要程度，重新调配资源。
培养客户和员工的忠诚度 / 85
l 关注客户
如果客户是满意的，满意度是多少？客户忠诚吗？
忠诚的客户会重复购买，如果你的企业倒闭了，他们会想念你的。
做更多客户关心的事，尽量不要做客户不关心的事。
客户真正需要我们为他们做什么？
l 关注员工
将公司的发展与客户价值联系起来 / 93
到了该思考一下，哪些事情对你而言很重要，到了该询问自己到底想要什么样的生活的时候了。是时候做出艰难的选择，抛弃那些令你分心的事务，回头看看你失去的，并且看看前方是否有块金子激励着你继续前进。
事半功倍计划 / 99
这个计划将会帮你列出每个具体步骤，从而提高团队的工作效率
培养客户忠诚度
尝试回答下列问题，有助于你弄清楚如何才能为客户提供更多他们认为有价值的产品和服务。
l 对你们团队来说，哪些人是最重要的客户（内部客户/或外部客户）？
l 这些客户最重要的目标是什么？
l 客户雇用你的团队，具体需要你们做的是什么？
将客户价值整合到组织发展中
现在你已经弄清楚客户希望你为他们做些什么，尝试回答下列问题将有助于团队完成工作：
l 我们要做什么才能够帮助客户达到他们最重要的目标？
l 为了帮助客户达到他们最重要的目标，我们要停止哪些不相关的工作？
事半功倍
根据你对上述问题给出的答案，兑现下面的承诺，从而达到事倍功半的效果。
l 我们服务【关键客户】
l 通过【做这样的工作】
l 为了帮助客户达到【他们最重要的目标】
l 为了客户获得更多，我们将花较少的时间和资源在【没有增加客户价值的体系、过程或任务上】
l 我们严格留出时间和资源，用在【增加客户价值的体系、过程或任务上】
付诸实践/ 101
l 在不确定的环境下，每个人都应该做到事半功倍，但是“事半功倍”的真正含义是什么？它意味着以前你做的所有事情现在只需更少的人吗？你说你正在“事半功倍”—但是，多了什么？
l 危机使我们将工作重心从客户身上转移到了公司的财务账目山，这种转变的风险是什么？
l 忠诚的库户与满意的客户之间有什么不同？
l 如果公司倒闭了，哪些客户仍旧会怀念公司？为什么？
l 你还可以为忠诚的客户做些什么来确保一旦公司倒闭了，他仍旧会怀念公司？
l 你现在所做的哪些工作是为与增强客户忠诚度不想关的，是应该停止的？
l 当大规模裁员时，留下的员工被分配了额外的工作、承担了额外的责任，这样做的风险是什么？
l “做更多的工作”与“创造更多的价值”之间的区别是什么？
l 如果你是一个领导者，你讲如何使你的团队致力于创造更多的价值，而不只是做更多的工作？
第4章 化恐惧为激情 103
心理恐慌的代价是什么 / 106
恐慌对你的公司和员工的影响 / 107
l 做到透明，实话实说
告诉他们事情：公司现在处于什么境况？数目有多少？将会有什么影响？实事求是地告诉员工目前所处的境况。
l 讨论下一步计划
如果你有一个策略，那么把它写下来，列出详细的条目（如果你没有，那么赶紧将情况说明，寻求大家的帮助），描述一下将来一定会发生的事情，以及每个人必须担当的角色，给员工一次机会来分享他们的感情、关心以及想法。
“告诉员工我们是一个冷静的、理性的团队。灌输这种集体感有利于集思广益。”
化焦虑为工作激情 / 111
恐惧的根源 / 112
习得性无助感：是指当有机体接连不断地受到挫折后产生的一种无能为力、听天由命的心态。
思考的习惯不必一成不变……个体能够选择自己思考问题的方式。
关注“影响圈”，而不是“担忧圈”。
关注你的影响圈，你自然就不会去关注那些不可预知的因素，你会把注意力集中在能够预测的事情上面。无论任何时候，只要你认为存在问题，那么这种想法本身恰恰就是个问题。这些问题最终会控制我们。好的办法是，变不可控为可控—在事情发展到超出我们的可控范围之前就把问题解决掉。
、
积极的办法是变问题为动力：我可以获得更多的资源，我可以更勤奋，我可以更有创造性，我可以更有合作精神。
采取知识时代的领导模式
在知识时代，是以人们做出的杰出贡献来评价他人的—学习能力、适应能力、创新能力、捕捉商业机会的能力。作为知识时代的领导者，你需要释放、发动、接受不同的观点，你要将人们完成任务的热情调动起来。
释放人的思维而不是限制思维。信任是人类动力的最高级形式。
减少恐惧计划 / 123
这个计划工具可以帮助你将自己的注意力集中在减少团队的恐惧感和提高他们的参与度上来。在每个问题上花点时间，在组织中，向你的老板、你的团队、你的同事提出这些问题。
l 在我们无法控制的，且浪费我们精力的“担忧圈”中，我们关注的是什么？
l 我们应该将注意力集中在能够对未来产生重要影响的“影响圈”内的哪些事情上？
l 什么样的行为、体系或过程是工业时代残留下来的？
l 我们要做什么才能革除这些行为、系统和过程，才能迈进知识时代？
付诸实践/ 124
l 为什么经济困难可以导致“经济恐慌”？你认为这个词代表了什么？
l 经济动荡时期，人们的恐慌有哪些类型？
l 人们和组织的“心理恐慌”付出了怎样的代价？
l 领导者做什么才能消除人们在衰退期内的恐惧感？
l 在克服恐惧他过程中，明确的任务和方向起到了什么作用？
l 在危机中，你希望领导者跟你分享什么？
l 有时候领导者做些什么事情会制造恐惧而不是减少恐惧？
l 对员工控制过多，会产生什么后果？
l 假如你是一个团队的领导者，你要怎样消除恐惧感？
结语 126
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是 |
否 |
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1.是否团队中的每一个成员都知道团队的目标？ |
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2.是否团队中的每一个成员都知道自己在实现目标中所扮演的角色？ |
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3.是否团队中的每一个成员都知道评价标准，换句话说，是否每个人都知道成功具体指什么？ |
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4.团队成员是否定期地聚会（至少每周聚一次），讨论团队实现目标的情况？ |
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5.你是否在积极推进“推动中游”计划，帮助每一个人朝着最优秀的方向前进？ |
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6.重复性业务在你的收益中是否占据了很高的比例？ |
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7.与同行业平均水平相比，公司员工的离职率是否更低？ |
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8.你能否确定你所做的工作是你的客户真正想要你为他们做的？ |
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9.客户和你的关系是否简单、顺畅？ |
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10.你的团队是否为了完成任务可以勇往直前，而不是陷入担心和焦虑之中？ |
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总计：是/否 |
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总分=（）（“是”的数目） |
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“是”计1分，“否”计0分
l 爬山时你所带的东西一定是必要的，且重要的。
l 当你值得信任时，你才会获得信任。
l 如果你卖的东西是客户真正需要的，他们会想办法付钱给你的。
l 比恐惧更强大的东西就是使命，因此一定要让你的使命很伟大。
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