阅读笔记：《麦肯锡方法》

第一部分　麦肯锡思考问题的方法

1. 解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。
2. 与事实为友。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
3. 麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。
4. 对MECE原则应用自如。解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
5. 当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
6. 一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
7. 直奔问题的解决方案——初始假设。解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。生成初始假设的第一步，必须要从研究事实开始。
8. 我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。阅读行业内的出版物，查找与项目相关的资料。吸取行业内的信息。
9. 生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。这些建议分解到各个层级的各项议题中。
10. 不要被表面现象所迷惑。当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。
11. 麦肯锡人把项目也称为“研究”（study），他们把商业问题按照科学研究的态度和工作方法来加以解决。
12. 想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。
13. 您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”
14. 利用前辈经验，不要做重复劳动。大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
15. 和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造（business process redesign）、产品市场扫描（product-market scan），等等。这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
16. 我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
17. 纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。
18. 暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？
19. 确保解决方案适合你的客户。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。
20. 麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工，在分析问题和将解决方案系统化的过程中，对他们实施严格的训练。正因如此，麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。
21. 企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。
22. 作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。
23. 有时，让解决方案来找你。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
24. 麦肯锡的文化里鼓励各层级的员工在公司内部找到自己的“导师”，这些“导师”通常都是无私地提供职业发展方面的辅导和忠告，如果你自己总是找不到导师，公司会帮忙介绍，甚至安排“相亲”。
25. 当遇到棘手的问题时，你有几个选择：对问题重新定义。调整实施方案。攻克政治难关。
26. 二八法则。二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。“二八法则”也不是屡试不爽的（有时候会有例外），但假如你注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。
27. 客户询问“如何才能提高我的利润”时，问这样的问题：“你们的利润来自哪里？”为了回答客户提出的这个问题，我们的团队要仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账目。80%的销售额来自20%的经纪人；80%的订单来自20%的客户；80%的营业利润来自20%的交易员。
28. 二八法则”都是与数据相关的。每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户的地理分布是怎样的？如果对自己的企业有更充分的了解（想生存的话最好这样做），就该知道问哪些问题。当有了自己的数据之后，把它们保存下来，按不同的方式分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。
29. 不要妄想烧干大海。艾森，快7点了，客户会欣赏你工作的努力，没有人比你的收获更大了。今天到此为止吧！你不能把海水烧干吧？把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
30. 找到关键驱动因素。影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。
31. 你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
32. 电梯法则。对不起，我不能参加这个会了，公司出现了紧急情况，我得去见律师。”为什么不和我一起乘电梯，在电梯里告诉我你们的新发现呢？如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。
33. 先摘好摘的果实。有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。
34. 每天绘制一张图表。在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。
35. 麦肯锡人典型的一天，一般是从早上9点的头脑风暴开始，10点约见客户面谈，11点开始参观工厂，然后与你的主管共进三明治午餐。接下来可能还有更多的客户面谈，每天晚些时候有小组会议，你还可以赶到沃顿商学院参加新人研讨会。在此期间，各种事实就像吸墨纸上不同色彩的交融调和，不断闪现在你的脑海中。即使你对每次访谈都做记录，花时间参加小组会议，重要的信息还是会丢失。
36. 在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表。
37. 一次只做一件事。你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。就好像打棒球一样，要一垒一垒地打。不要把球击出场地。一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作。”
38. 你不可能事必躬亲，商业问题很复杂。如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围人对你产生不切实际的期望。假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
39. 在麦肯锡，有人说，你只要和上一次做得一样好就可以了。
40. 以大局为重。时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。
41. 如实相告，坦诚以对。公司在每名新员工入职之初就向他们灌输职业操守的概念，这很正确。职业操守的一个重要方面就是诚信——对客户、团队成员以及你自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。
42. 不接受“我没有想法”这种回答。只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。不接受“我没有想法”这个答案——要把它看成是一种挑战。
43. 稍加思考和调查，你就会明了这个问题，或者可以找出有关这个问题或观点的一些内容（当然，除非你在开会时睡着了）。

第二部分 麦肯锡解决问题的方法

1. 如何做到功夫在诗外。只要在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在，就可以了。
2. 生意确实会找上门来，这不是由于麦肯锡做了推销，而是麦肯锡做了营销。麦肯锡源源不断地推出书籍和文章，其中有些具有相当大的影响力，诸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。同时，麦肯锡出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，并免费提供给客户以及前咨询顾问，他们中的许多人已经在麦肯锡的潜在客户那里身居高位了。公司邀请多家媒体（也被媒体邀请）进行报道。
3. 麦肯锡也一直维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络。公司鼓励合伙人参与“业余活动”麦肯锡的咨询顾问经常参加行业研讨会。
4. 公司合伙人会不时与老客户见面，这样不仅可以检查过去麦肯锡项目的结果，而且可以保证客户出现新问题时，麦肯锡依然能保持自己在其心中的分量。
5. 写一篇好文章，让你的名字出现在那些可能从未听说过你的人前面。你还可以约见竞争对手。今天的竞争对手极有可能更换工作，成为你明天的客户。要确保他认识你！所有这些都可以保证当你的客户有需要时能想起你。
6. 谨慎承诺：严格规划项目。规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。
7. 从前台的客户项目工作到后台公司内部的决策制定，公司里的每件事都是由团队来完成的。
8. 合理选拔团队成员。要想成功解决商业问题，必须谨慎地选择你的团队，对现有资源进行最好的组合。
9. 麦肯锡人有两种团队选拔理论。第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何。第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能
10. 一位聪明的项目经理在他潜在的团队成员上岗前往往要先进行一次谈话。
11. 在麦肯锡，没有项目时叫“在海滩上”（on the beach），在项目上待久了的顾问会很向往“海滩生活”，在“海滩”上待久了的顾问会着急上项目。
12. 一点联络感情的活动，会大有裨益。一个项目中，少说也有几次这样的活动，比如去当地最好的餐厅，或者看看演出和比赛。最重要的是在工作过程中凝聚团队。
13. 在管理团队的时候，对团队活动的选择要慎重。试着让团队的“家属们”参与到活动中来，这有利于他们了解他们挚爱的人（团队成员）现在在干些什么，也有利于你了解团队的成员。此外，要尊重他们的时间。
14. 保持团队士气的秘诀是什么呢？不止一条：1.掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。2.稳步前进。你要了解前进方向，稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事，马上去做。如果要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，至少让他们知道你的思考过程。让队友知道手头工作的价值。3.尊重你的队友。尊重不仅意味着有礼貌，还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做，他们还有工作之外的生活。4.人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了？是不是有孩子？他们有哪些爱好？这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。5.当工作遭遇困难时，用“比尔·克林顿法”，“你的痛苦我感同身受”。在某个时刻，你必须要坚持下去，这就是人生。
15. 让老板脸上有光。如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换。在任何层级制组织中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。
16. 让老板脸上有光意味着两件事。首先，要尽自己最大的努力做好工作。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。
17. 层级管理的激进策略。如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。
18. 在麦肯锡的职业生涯开始之初，你的主要时间都将花在收集数据上，或是在麦肯锡的图书馆，或是通过麦肯锡的数据库，也可能是通过互联网。收集、过滤、分析数据是麦肯锡的新员工反复操练的技能。
19. 利用前辈经验，不要做重复劳动。无论遇到什么问题，可能都有人在某个地方已经对类似问题展开研究了。这个人或许就在你的公司，打个电话就可以解决；或许他与你在同一领域的其他公司工作，而他已经注意到了同样的问题——你要找到他们，认识他们。然后再做你的研究，提出问题，这会为你节省很多时间和精力。时间是宝贵的，不要浪费时间做别人已经做好的事，再去重新发明车轮没有意义。
20. 即使你是孤军奋战，也有海量的信息可以利用——行业杂志、数据包，以及（近年来尤其重要的）互联网。当地的图书馆怎么样？花上几个小时，你也会找到大量的信息和有价值的资源。不论你做什么事情，都可能有人在某个地方已经做了类似的事情。从其他人的成功和教训中学习经验，充分利用你的宝贵时间，别做无用功——再去重新发明车轮。
21. 专题研究的秘诀。利用经过检验的秘诀去激发研究工作。
22. 从年报开始。如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到他们的年报。拿到公司的年报后，首先找到汇报前面的“股东信息”或者“董事长寄语”，仔细阅读这部分，带着一点怀疑，你就会发现公司在上一年度表现如何，管理层对公司今后的发展方向有哪些期望和战略。你还要迅速浏览一下公司的财务指标明细，比如股票价格、收益以及每股收益。进一步研究年报，找到公司的业务单元和生产线，公司的高管是谁？在哪些地方有办公室和生产设备？然后开始开足马力研究数字。寻找异常值，特别好或者特别差的东西。寻找最佳经验，你要找到在行业里表现最好的，然后模仿他们。在图书馆是找不到最佳经验的。要展开有创造性的思考。
23. 你可以与行业里其他的人交流：供货商、顾客、华尔街分析师、商学院同学，等等。
24. 访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得客户经验和知识的有效方法。
25. 通过阅读期刊文章、书籍和学术论文，你可以学到很多东西，但要了解公司的实际情况，就要从一线员工那里寻找答案了。
26. 在今天的商界，不论你是谁，从资历最浅的初级经理到资深的高级副总裁，都会发现自己急需别人的信息与智慧。
27. 有备而来：准备一份访谈提纲。当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。
28. 在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。
29. 一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”或者“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。
30. 一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。
31. 访谈中要注意倾听和引导。麦肯锡咨询顾问在访谈技术方面接受了大量的培训。我们学到的第一件事就是“让被访者知道你一直在倾听”。注意，让被访者知道你一直在倾听。
32. 我们会使用一些口语，比如“是的”或者“明白了”甚至是“嗯”（我喜欢称这种特殊的语言为“麦肯锡咕哝”）。“嗯”并无实际意义，但却表示你在倾听（即使你在走神！），也给被访者一个组织思想和喘气的机会。
33. 我们也学会了用肢体语言表达我们的兴趣。在被访者讲话时，我们微微向他们倾斜。每讲完一句话，我们会点头示意理解，还会做些记录。像“麦肯锡咕哝”一样，做记录表示我们一直在倾听，并为被访者讲到的重要内容做好准备。
34. 咨询顾问不是去侃侃而谈的，而是去洗耳恭听的。咨询顾问要记住别人有不同的思维方式，需要保证访谈内容没有偏离主题。
35. 从他人那里获得信息时，一定不能忽略的是要让他们感到你在倾听，并且对他们谈的很感兴趣。使用正面的肢体语言，而且一般要做记录。
36. 访谈成功的七个秘诀：①请被访者的上司安排会面。②两人一组进行访谈。③倾听，不要引导。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。④复述、复述、复述。在外出访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。⑤善用旁敲侧击法。⑥切勿问得太多。⑦ 采用“哥伦波策略”，“不好意思，女士，我有个问题忘了问”。等一两天后，再次造访被访者。你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题。
37. 尊重被访者的感受、减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身——这不仅仅是一次访谈过程，还是解决公司问题的过程。
38. 棘手的访谈，遇到“沙袋”就要用间接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道这些信息，就要请她的上司和她说说了。
39. 一定要写感谢信。当你访谈完毕，回到办公室时，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。我每次收到一份礼物之后，都要写一封感谢信。在占用了别人半个钟头或者更多的时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书面的形式向他表示感谢。正如我母亲所说，这样做有礼貌。
40. 我在硬盘上保存了一份基本的感谢信模板，当需要写感谢信的时候，就对它进行修改。
41. 头脑风暴是战略咨询的必要工具。这才是客户真正花钱想买的东西。第一回合的头脑风暴开始之前，麦肯锡的咨询顾问会做“家庭作业”。每个人都会阅读PD网和图书馆搜索的那些结果。
42. 头脑风暴需要时间。一般来说，麦肯锡的项目组会花上两个小时或者更多时间，来进行一轮头脑风暴。成功的头脑风暴中最重要的元素就是一块干净的场记板。
43. 适当的事前准备。尽管头脑风暴有一些空谈、吹牛的意思。但事实上，有效的头脑风暴需要事先做很多脚踏实地的工作。头脑风暴中最重要的原则就是你不能在真空中完成它。参加会议前，你要对研究的问题有所了解。
44. 现在，你要保证团队里的每个人都了解你知道的事。把你的研究放在麦肯锡人所谓的“基础数据文件”里，为你发现的关键点和关键数据做个整齐的摘要。
45. 我认为事情或许是这样的。作为一个团队，让我们一起推敲这种假设吧。
46. 为思想留一片空白。头脑风暴的目标就是生成新观点。所以，要从白板开始。
47. 接下来是几条成功进行头脑风暴的“准则”：没有坏点子。如果一个想法很一般，你并不赞同，那就花几分钟解释一下。辩论是头脑风暴的一个部分。没有不值得回答的问题。任何问题都有它自己的价值。永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性。
48. 全世界有多少资金？”
49. 时刻准备扼杀你的观点。你的观点不管有多好，如果不是会议最终答案的一部分，就要舍弃它。要把你的假设当成扔进头脑风暴组合中的一个数据来看。把它交给团队成员，让他们去推敲它或许是“正确”的，或许是“错误”的，但最重要的是你的数据可以帮助团队全面考虑手头的问题。别把自己太多的自尊放到假设里，别打算在会议过程中为捍卫你的观点奋战到底。
50. 知道适可而止。头脑风暴要花时间，但如果花的时间太多，就一定会造成收益的减少。麦肯锡校友一致认为一个团队可以坚持两个小时的头脑风暴，两小时以后，讨论气氛就会减弱。
51. 好记性不如烂笔头。你一定要在关灯离开会议室之前留下有关讨论结果的永久性记录。对会议进行永久性记录的方式就是——写下来。
52. 头脑风暴练习。这些练习有助于你在结束头脑风暴的研习之后有个好开始。①记事贴练习。给会议室的每个人发一叠记事贴，参会者写下他们所想到的所有观点，每个观点一页纸，然后交给领导读出来。②翻页挂图练习。在会议室里放几张翻页挂图，每一个都用不同类别或问题做标记。每个团队成员沿挂图前走过，在适当的翻页挂图上写下自己的观点。③先下手为强。我们把所有相关人员都请到一间大会议室，就客户的变革问题展开讨论。我们首先要求他们讲出对我们提出的计划不满意的地方。一旦他们发泄完毕，我们就让他们提自己认为对的事情，以及能在自己业务单元中应用的方法。
53. 在头脑风暴过程中对付牢骚鬼和煽动者有个小技巧，让领导或者主持人站在他旁边，偶尔拍拍他们的肩膀，麻烦制造者就知道自己一直被关注了。

第三部分　麦肯锡推介解决方案的方法

1. 最好的解决方案，不论研究得多么周密，分析得多么全面，有多么完美无瑕的结构，如果你的客户不购买它，都是一文不值的。要想让你的客户选择你的解决方案，就得把它推介出去。
2. 汇报有正式的：在会议室进行的圆桌会议，用的是精美的蓝皮书；也有非正式的：几个客户经理和麦肯锡的咨询顾问开的小会，用的是钉在白板上的几幅图表。
3. 把汇报系统化，要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。一份汇报可以反映出个人或项目组创造的全部思想。告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”。
4. 记住：努力的边际收益也是递减的。你的团队在汇报开始之前睡个好觉和最后的文件中有一处打印错误，哪个更重要呢？
5. 未雨绸缪，事先沟通。一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。
6. 在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先召集客户公司的相关方进行私下交流。
7. 在做事前准备时，一定要记住做一名成功的咨询顾问或者企业诊断家的关键是：不仅要提出“正确”的答案，还要把这个答案推介给客户。
8. 简单为上：一图明一事.事情越简单，图表就越容易理解。因此，麦肯锡的图表有3个特征：通常用黑色和白色印刷，除非绝对有必要，基本不采用三维制图；坚持一图明一事的重要原则。
9. 用瀑布图来描述流量.瀑布图可以描述静态数据（资产负债表、利润表）或者动态数据（时间序列数据、现金流）。不论你用什么数据，瀑布图都是一种以清晰、简明的方式传递信息的通用方法。所以，用它来展示动态之美吧！
10. 让信息流动起来，想要使团队更有效率，你就得保持信息的通畅。内部沟通有两种基本方法：一种是传递信息（以语音信箱、电子邮件或备忘录等形式），另一种是会议。要确保每个人都参与会议，要让团队会议成为每个人工作日程的常规项目。
11. 通过“走来走去”（learning by walking around）来学习。依我之见，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、饮水机旁、午饭的路上，在麦肯锡，或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程中你也许会大有收获，没准别人也能收获颇丰。不要低估随机事实的价值。
12. 有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。一条信息，不论是电子邮件、语音信息、备忘录或是书写潦草的记事贴，都是一份汇报的缩影——向受众传递信息的一种方式。就其本身而论，一条有效的信息和一份有效的汇报应该具有同样的特质：简洁，只包括受众需要知道的要点；全面，包括受众需要知道的所有要点；系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构。①简洁。就要在说（或者写）之前思考。把你的信息缩减到受众需要知道的三四点。有必要的话，把这些都写在纸上。②全面。要保证你的信息包括受众需要知道的每件事，③系统。要想别人理解你的信息，就要让它系统化，让它具有对听众来说很容易理解的结构。
13. 谨言慎行。如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问。要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默。在这方面不妨偏执一点。在飞机上，我们绝不会把客户资料从公文包里取出来。在办公室之外，我们从不提客户的名字，有时候即使是在公司里也不提。麦肯锡常常同时为同一产业的不同客户提供服务，所以在同事之间也要保密。
14. 如果你的工作内容是敏感的，要采取几项预防措施。不要把重要的文件乱扔，在晚上离开办公室时要锁好办公桌和文件柜。别在你的团队之外谈工作的细节（你可以告诉你的另一半，如果她不会给你的工作带来风险的话）。不要把敏感的文件带到公共场所——敏感意味着竞争对手或记者感兴趣的任何事。留心你在电话里的谈话，在发传真、电子邮件和语音信息时尤其注意。
15. 首先，我们从最大限度地发挥客户团队的积极性谈起，客户团队就是要和麦肯锡人一起工作，达成解决方案的客户公司的员工。
16. 麦肯锡非常强调不是“为客户工作”（work for clients）而是“与客户合作”（work with clients），即使是刚入职的分析员也往往会带领一个小的客户团队让他们参与项目。
17. 让客户团队站到你这边。在和客户团队合作时，或者你和团队一同工作，或者你根本不用插手。要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。在和客户团队合作时，首要的事情就是让他们站到你这边，确保他们愿意帮助你。
18. 如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道。在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”：一种是毫无用处型，另一种是敌意型。理想的情况是，哪种类型都不在你的团队里。然而，事实并非如人所愿，这两种人你都会遇到。
19. 最好的策略还是把这个破坏者从团队里换走，避开这些间谍和破坏者，在可能的地方利用他们的天赋，在必要的时候避免他们接触到敏感的信息。
20. 让客户参与工作。如果客户不支持你，你的计划就要搁浅。让客户加入你们的项目，做一名真正的参与者。
21. 早期的“胜利”会为大家的工作带来更多的热情和信心——胜利越多，热情就越多。
22. 获得整个公司的支持。如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。你必须要把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层。向董事会推介之后，再向中层经理推介。他们的日常工作中有实施计划的责任，所以让他们知道进展。也别忽略那些生产线上的工人，你的建议对他们的影响或许是最大的，所以他们的支持对成功实施计划尤为关键。最后，系统的情况说明和介绍也是锻炼团队成员汇报能力的绝佳机会。
23. 尊重你的听众，向他们解释要做些什么和为什么这样做。
24. 实施要严谨，改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。
25. 说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。也就是说，要写出详细的计划和步骤。

第四部分　麦肯锡生存之道

1. 作为奖励，我将向你介绍麦肯锡的招聘过程，对想要加入麦肯锡的读者提一些小建议。
2. 找到自己的导师。如有可能，要尽可能地利用别人的经验。在公司找一位资深人士做你的导师。肯锡一直保持着一套鼓励导师文化的体系。每名咨询顾问，从分析人员到项目经理，都配有一名导师，对他在公司的职业生涯进行监督和指导。找一个资历比你深的人，这个人的能力和见解都是你所钦佩的，让他给你些建议。要和导师一起工作，可能的话，学习一切你能学习的东西。
3. 不论你的公司是什么样的体制，你都要找到自己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越公司的丛林。
4. 记住，旅行是你在工作之外可以进行的活动。
5. 在出差中生存的另外一个关键就是：适当做计划。
6. 至少，当你回到宾馆睡觉之前做点什么——不论是否完成了工作，都读读书或看看电视。不要让出差变成一种连续不断地工作、吃饭和睡觉的循环。
7. 对每个人都要非常尊重。空服人员、门卫，或者客户的助手——这些人的权力往往超乎你的想象，他们愿意帮助那些对他们表示尊重的人。尊重他们也会减少你的压力，这是一种双赢。本书最好的建议。
8. 临行时，把你的旅行需求降低到必需的几件东西上。
9. 任何一个经常旅行的人，不论是因公出差还是休闲度假，都知道出国时必须要带的三件东西，这就是著名的PTM：护照（passport）、机票（ticket）和钱（money）。每当出差时，我都要确定自己是否带了另外三件东西：一份旅行计划、一张约见的人员名单、一本好书。正如我所说的，麦肯锡的事都是以三出现的，我问了一些麦肯锡校友，旅行时要带的东西有哪些。
10. 以下是按类别划分的答案（毕竟，这是一份麦肯锡清单）。
11. 衣服：多带一件衬衣（或裤子）；男士要带几条备用的领带；女士要带双舒适的平底鞋
12. 休闲装；运动装（“出差时很容易忽视身体健康”）；一件保暖的羊毛衫，在夜间乘飞机时穿会很舒服。
13. 工具：便笺；绘图纸；你要给客户的各种复印件；HP12C计算器（“虽然在约会时没那么抢眼，却比瑞士军刀好用”）；个人用品；牙刷；男士要带剃须用具；女士要带迷你化妆包；肠胃药；一瓶泰诺
14. 保持条理以及与公司保持联系的物品：记事本；信用卡（“把它们放在另外一个钱包里”）；航班时刻表；手机（“如果我忘了什么事，就让他们传真过来”）；到达客户所在地的地图（这样你就不会走错方向了）；娱乐用品；一本好书；飞机上阅读的剪报；有声书，尤其是你的旅行中有开长途车的情况时；笔记本电脑游戏
15. 好助手是你的生命线，要好好对待你的秘书。为吸引最好的秘书来公司工作，麦肯锡为秘书们做了真正的职业发展规划。
16. 我一般都会尽量把自己的想法清楚地告诉秘书，让她知道我每时每刻的行踪，这样她就可以通知我重要的消息，或者让客户和其他同事联系到我。最重要的是，只要有可能，我就给她展示主动性和进行决策的机会：在整理汇报材料的时候，在为我安排时间表的过程中，在联系我和其他同事的时候，这使我们双方都受益匪浅。原则依然是，好好对待他们，明确自己需要什么，给他们发展空间。
17. 麦肯锡在招聘过程中会寻找有独特个性的人。
18. 肯锡的目标之一，正如写在它使命宣言中的话一样，是“建设一家能吸引、培养、激励和留住杰出人才的公司”。
19. 也确实惊人——把4名咨询顾问从纽约送到费城，让他们在当地最好的酒店住上5天，再把几十位MBA请到高级餐厅用餐。此外，团队的项目经理全权负责招聘工作，按照麦肯锡的每小时收费标准，这也代表着巨大的机会成本！
20. 即使是小范围的招聘，麦肯锡也没有省小钱。克里斯汀·阿斯里森请一位法学博士和MBA在纽约吃午餐，他们去了著名的Le Cirque，看到伊万娜·川普坐在后面的角落里，瓦尔特·克朗凯特走了进来，他们彼此点头致意。克里斯汀回忆道：“当时我们感觉酷极了。”
21. 通过使用这些“重型武器”，公司能找到分析能力最强的人。一
22. 案例是麦肯锡面试中挑选员工的武器。从一般的案例（它们都是麦肯锡真实案例的紧凑版）到毫无章法的案例，甚至有稀奇古怪的案例。
23. 重要的不是数字，而是你得出数字的方法。
24. 在公司生活得更好的三条规则：①一周中有一天不要工作。选一天（大多数人选周六或周日）告诉你的上司（和你自己），除非有绝对紧急的情况，你在这一天不做任何工作。大多数情况下，大多数的上司会尊重这个决定。你自己也要尊重这个决定。这一天和你的朋友、家人在一起，或者只是看看报纸，让你的精神离开工作，稍稍放松。②不要把工作带回家。把工作和家庭分开，如果你需要再工作一小时，就在办公室工作，这远比回到家却因为自己还有工作而冷落孩子要好得多。家是一个可以做回自己的地方。③事前做计划。如果你要在周末出差，这就是最重要的一条规则。不要周五晚上从机场回来还想找到员工周末为你工作。出差的时候，就别挂念什么了，尤其是一个人的时候。如果你不想只是看书，就事前做好计划。
25. 立下规则有个最大的好处，它让每个人知道要尊重什么——你的上司、你的另一半、你的孩子还有你自己。

第五部分 麦肯锡校友的忠告

1. 永远保持你的正直。在商业生活中你会遇到无数的灰色区域——永远要堂堂正正。
2. 咨询最好是被当成一种职业来看。把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键，这样做的话，你就必须维护你的职业目标。
3. 麦肯锡告诉我每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但会允许我朝正确的方向前行。
4. 任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分解然后得以解决。另外一个就是太阳底下没有任何新鲜事儿。不论你在做什么，都有人之前已经做过了——找到这个人就行。
5. 执行和实施是关键。一本蓝皮书只是蓝皮书，除非你在上面写些什么。具体实施永远是最重要的。
6. 不要害怕最终的结果，它们还需证实与检验，尽管去制定最终方案。
7. 当遭遇难以解决的问题时，把它分解然后再分析。
8. 严格的信息标准和分析标准，对每个议题的求证与再求证，以及对客户和公司内部的高水准的交流。
9. 麦肯锡的高标准和追求卓越的不懈努力。公司里，有一种态度：“如果有问题，给我资源就能解决，我们这就着手去做。”
10. 以团队方式解决问题。我享受在团队里和聪明的同事一起思考的那种力量。