阅读笔记：《激励型领导者的9堂必修课》
前言 大师与首席执行官 1
除非你不再努力，否则就没有失败；
除非你从心里认输，否则就没有被打败；
除非你自己意志薄弱，否则就没有克服不了的障碍。
第1章 发展劳动力的三种基本方法
特质—你是什么人；
情境—你知道些什么；
职能—你能做些什么。
我听不到你说什么，因为你是什么人盖过了你所说的话。
领导者特质的三个类别：
1.必须—不可或缺的特质；
2.应该—非常值得具备的特质；
3.可以—可以锦上添花但并非必不可少的特征。
在这个世上，任何伟大事业的实现都离不开热情。–爱默生
普遍的领导特质：
l 热情：一种对预期的行动或目标非常积极、非常有兴趣、非常乐于参与其中的状态。这种状态会激发由趣味、活力和激情保证的能动性。
l 诚实。道德上的正直或优秀的。坚定不移地忠于事实和价值观准则。诚实暗示着一个人非常值得信赖、非常廉洁，不会辜负他人的信赖，不会背弃自己的责任或诺言。
l 亲切：一种积极的情感，暗示着对他人发自内心的关怀或友爱。它与仁慈类似，体现了友善和关爱等基本的人性。
l 勇敢:面对危险或极大的困难时表现出来的意志和精神上的坚定；敢于承担风险的能力。
l 判断力：导向可靠的决策和问题解决以及对人的评价的心理过程。
l 强硬但公平：不温和，尤其是对自己；现实，不动感情；坚强或坚决但不乏灵活；对待所有的团队成员都能一碗水端平，不偏不倚。
本章要点：
l 一个热情的人往往可以激发他人的热情。热情极其普遍，而且是每个人都能掌握的。
l 我们都需要鼓励。（这句话的意思是：①我们做事需要鼓励；②鼓励可以自我鼓励。）
第2章 关键的领导技能
你的职位绝不会给你发号施令的权力。它只会强加给你一种责任，要求你保证其他的人可以不失尊严地接受你的指挥。
在人世间的大事小情中，有三种重要程度并无差别的权威：
l 地位权威：当你在一个社会或组织的等级结构中占据了较高的位置时，你就拥有了在规定范围内支配他人做事的权威。
l 个性权威：一种某些个体拥有的内在的、主观的权威—领袖气质。
l 知识权威：源于技术或专业知识的权威，例如一个医生或工程师所拥有的权威。
一个创始人或创造者拥有与作品相关的独特知识，知道它怎样渐渐地从创意的种子演变为成熟的果实。
创始人对自己的组织具有绝对的权威，但那不能保证他不犯错误。
所有的组织都具有三个相互重叠、相互影响的需求领域：
l 完成共同任务的需求；
l 团结成为一个工作团队的需求；
l 作为人类的个体融入到群体中的需求。
在一个工作群体规模较小的情况下，关键的职能包括：
l 计划
n 搜寻所有可用的相关信息；
n 定义群体的任务、目的或目标；
n 制定一个可行的计划（在正确的决策框架中）。
l 发起
n 向群体简要地介绍目标和计划；
n 解释原因、事件、方式、时间、地点和人物；
n 分派子任务并设定绩效标准。
l 控制
n 确保所有的行动都有助于目标的实现；
n 影响进步和步调；
n 保持群体的标准；
l 支持
n 表达对个体及其贡献的认可；
n 发挥团队成员个人的潜能；
n 激励群体和个体；
n 锻炼群体和个体；
n 培养团队精神；
n 用幽默缓解紧张；
n 调解分歧或者请他人介入来解决。
l 提供信息
n 详细阐释任务和计划；
n 向群体提供新的信息，使他们始终了解最新情况；
n 从群体获得反馈信息；
n 清晰、一致地总结讨论。
l 评估
n 检验创意的可行性；
n 检验建议方案的可能后果；
n 评估团队的绩效；
n 帮助群体和个体参照标准来评估自己的绩效。
本章要点：
l 尽管原则上任何一个人都能够提供其中的一种或多种职能，但大多数的群体都有制定的领导者，他们要对这些职责负责，他们要么是推选出来的，要么是任命的，或者两种性质兼具。
l 群体或个体越是分享影响其工作生活的决策，他们就会越有动力、有热情去执行决策。时间和知识水平等因素会影响决策分享的程度，但一个英明的领导者会追求尽可能广泛的参与。
第3章 领导力的层次
就像山的最高峰一样，各个行业的顶峰要比山顶下的部分更相似—最起码的原则几乎相同；真正让它们彼此形成鲜明对比的，仅仅是下面丰富多变的岩层（就像人的外貌有共同特征，但内心不同）。但是要想知道这些顶峰都是一样的，你得去旅行。那些待在一座山上的人总认为，他们这座山完全不同于其他的。
一个人只有先是成为团队和运营领导者，然后才能变成战略领导者。
战略领导者的7种普遍领导职能：
l 为整个组织指引方向：知道组织向何处去；对组织在未来的三五年里应该是什么样子有一个清晰的愿景；清楚地理解组织的最终目标—组织所服务的宗旨。
l 制定正确的战略和政策：战略是实现远期目标的途径。它涉及到在组织应该为之努力的远期状态背景下，哪些东西是重要的。在这里，战略同时包含了战略思考和战略规划。政策是一般性决定，它们有助于下级人员在决策时节省时间。
l 促成和落实：战略领导的运作或执行职能，包括走出办公室去视察、参照战略计划中既定的指标来监控进展和评价绩效。
l 组织和适时重组：确保组织的整体与部分的关系最有利于当前的任务。
l 释放集体精神：鼓励各个层次上的人员，激发他们的热情，释放他们潜在的精神能量。在这里，成功的预兆是各个层次上、各个分支中高涨的士气。
l 与其他的组织以及整个社会建立联系：在其他的组织当中找到同盟或伙伴（有时是通过合并和兼并），培养合作精神；促进组织和当地的、区域的、国内的或国际的团体之间的良好关系。
l 挑选今天的领导者，培养明天的领导者：挑选最优秀的运营和团队领导者，这是一项极其重要的职能。战略领导者还应该“拥有”全面提高组织成员领导能力的战略计划（与人力资源负责人以及最高领导团队一起制定）。要热衷于培养领导者。
智慧是指知道方法的人。智慧是智力、经验及善良的混合。
超凡的见识就是洞察事物本质的罕见才能，是天赋的象征，也是得出正确结论并采取正确行动的能力。
决策可以分为三个阶段：
l 深思熟虑：未定的行动计划；可能的结果。
l 决策：做出选择。
l 行动：按照已经做出的决定采取行动。
实践智慧是一种没得，因为它使你能够辨明对你和他人来说什么才是真正的好。如果我们说让企业变得更好，就需要对“更好”有一个全盘的概念。客户服务、高标准的诚实守信和公平交易、产品和服务的质量、财务和管理、集体精神和士气，所有这些都可能是愿景的构成要素。
善良并不作为一个独立的个体而存在，它是全体的整体，就像健康一样看不见但却真实。当你失去健康的时候，你肯定就会意识到它的存在。
英明人物具有的一些特征：
l 有非凡的理解力；
l 有大局观；
l 了解自己；
l 独立思考
l 能透过表面看到本质；
l 理解事实的各个方面是怎样相互关联的；
l 有可靠的判断力；
l 有基于经验的实用知识；
l 清楚地知道障碍在何处；
l 拥有逆向思维的能力；
l 广博、高超、深刻；
l 有丰富的生活经验；
l 能使经验清晰化、条理化；
l 在他人遇到困难时帮助他人；
l 影响一个人自然的关注焦点；
l 是一个优秀、敏感的顾问；
l 细心、公正、敢于承认错误；
l 根据自己的知识量力而行；
l 对不确定性没有不适；
l 乐于从经验中学习；
l 寻求事件的最终结果；
l 道德高尚，思想纯洁；
l 非常好的品格；
l 探索某种生活方式；
l 领会言外之意；
这26种特质总结为是三个方面：智力、经验和善良。
若你能够被任命为一个管理者，但直到相关的人员发自内心地认可对你的任命之前，你还不是一个真正的领导者。只有当人们用领导者这个字眼儿来谈论你时，你才变成了一个真正的领导者。领导者是一种荣誉，一种间接的认可标志。
如果我们说某人是一个好的管理者，那意味着他具备了我们希望在一个管理者身上看到的典型特质。比如，可靠、负责、值得信赖、勤奋、节约稀有的资源（高效率地做事）、提前制定计划（有预见性）、遵守既定的程序或制度、做事干脆利落、乐于接受变化、精通自己的专业、注意细节、令人愉快、待人公平而谦和、长于对事物的掌控、忠于组织、达成自己的目标、善于管理时间等等。
优秀的管理者如果要变成领导者，还应该具备一些相关特征，比如指引方向、培养团队精神、以身作则和激励他人等。
l 具有权威的影响力。
本章要点：
l 领导存在于不同的层次上。团队领导者负责初级的团队；运营领导者负责组织的某个重要部分；战略领导者领导整体，是“领导者的领导者”。
l 为了履行职能，战略领导者需要培养“实践智慧”—善良、智力和经验的结合。
l 做管理者不同于做领导者。然而如果我们说某人是一个好的管理者，那就意味着他具备了某些领导能力，就像是一个好的领导者意味着管理能力一样。
l 有些情况需要管理者，而有些则需要行业领导者，关键因素是变化。变化导致对领导者的需求，而领导者反过来促成变化。
l 只有东西能被管理，比如金钱、运营、事务、机器等。
l 你无法管理人，人只能领导。
第4章 付出与获得—人际关系中的定律
我们以什么样的态度对待他人，我们就会在他人内心激发同样的态度。
什么都不想或者什么都不感兴趣的人，几乎不可能找到伙伴或朋友。如果你哪儿都不想去，那你怎么能在一群同行的人当中找到你自己呢？
生活告诉我们，爱不在于相互凝视，而在于一起朝着同一个方向向外看。
变革型领导者是一个能够把那些为他工作的人改造成高绩效者的人。
本章要点：
l 互惠—付出与获得的等值—是人际关系领域中的一个基本定律，就像物理学中的万有引力定律一样。（时间和变化会偶尔打破其平衡）
l 在所有的人际关系中都存在一个“非个人的”交易要素。领导者要尊重这些字面上或精神上的明确或隐含的约定，这非常重要。这可以促成和保持信任。
l 在劳动关系中存在着一个“心理的”约定：如果你带路，我们愿意追随；如果你们追随，我愿意带领你们。不是每个人都理解这种潜在的隐含义务。
l 人际关系具有一个三角要素。在工作关系中，由任务环制定的领域是我们共有的。这就好像我们不是在相互对视，而是在朝着同一个方向往外看。一个优秀的领导者不会把其他的人看成是自己个人的追随者，而是把他们视为同行的伙伴。
l 需求仅仅是硬币的一面，价值观则是另一面。任务、团队和个体领域内固有的价值观，可以让我们更全面地理解领导的王国。
第5章 超越职责的要求
没有谁真正地了解其他的人。一个人最多也只能假设其他的人和自己一样。
本章要点：
l 有时候，我们的工作方式在质量方面令旁观者吃惊—远远超越了人们的想象。存在于任务、追随者和领导者当中的力量，会相互作用以产生这种结果。
l 人就像是四引擎的飞行器，而这四个引擎分别是身体、头脑、情感和精神。
l 精神难以定义，但它涉及到个体的本质—传统上被称为灵魂的东西。精神是动态的而不是静态的。它暗示着移动、活力和弹性。
l 精神也是一种公共财产，我们拥有它也分享它。正是精神让激励的现象成为可能。
l 可能还有一种更高的力量或精神，可以用创造性的方式激励我们、引导我们，加强我们的力量。我们感到自己踏上了一次内心之旅的感觉，就是我们的精神本性驱动的结果。
第6章 三种伟大的价值
你所创造的价值来自于你的价值观。
未来的种子撒播于现在。
愿景就是看到当前混乱中隐藏着的潜在目的，从而能够为一个人、一个企业或一个国家带来新的希望。
愿景就是在应付当前生活的同时，看到生活能够是什么样子。
愿景涉及人内心深处那些难以捉摸的东西，单单是它们就可以决定生活的最终目的。
愿景是熊熊燃烧的营火，人们都围拢在它的周围。它散发着光和热，它带来友好和团结。
以身作则不是影响他人的主要因素，而是惟一的因素。
本章要点：
l 任务是一个通用词，它完全暗示着必须完成的事。我们必须要透过表面，看到任务所服务的目的，因为正是目的让任务具有了价值—我们的精神所追求的意义。
l 最令人鼓舞的目的是那些本质山善良的目的，它们往往能够鼓舞人心，因为它们可以为公共利益做出贡献。这样的服务可以表现为很多形式，但满足个人需求的服务与满足社会需求的服务有一个显著的差别。
l 善的价值不是激励的惟一源泉。真和美，三种主要价值的另外两个成员，也是对我们有着显著作用的两种力量。真、善、美这三个领域的重叠之处，可能代表着一种精神力量—爱的力量。
l 目的同时暗示着朝着结果努力以及结果本身。在所有表示结果的词语当中，只有目的可以传达意义、价值和重要性的含义。
l 愿景是一种具有创造力的想象的行为—看到别人看不到或认为不可能的东西的能力。
l 除非它有目的，或者它可以拓展我们，否则一项任务就不会激励我们。“以不可能的为目标，达成可能的结果。”
第7章 内在的伟大
你是什么人—特质；
你知道些什么—情境；
你做些什么—职能；
你相信些什么—价值观。
本章要点：
l 领导者倾向于做出一个关于人性的假定：他们坚信人们心理潜伏的伟大。
l 如果你信任他人，他们有时候可能会让你失望，但更多的时候他们会做出积极的回应，充分地证明你对他们的信任是有道理的。
l 当你让他人觉得他们受到了重视时，当你让他们感到很有尊严时，当你允许他们运用自己的智慧、判断力和辨别力而表明对他们的尊重你时，当你鼓励他们发挥自己的创造力和主动性时，令人惊异的事情就会发生。
l 伟大的人们理应有伟大的领导者。你的娴熟领导是你对追随者精神的伟大赞扬，为他们服务是你的特权。
l 要公开地表明你相信人们具备幽默和真诚这样的特质，这种做法会产生奇妙的效果。它可以给任何一个组织带来声誉和尊严。
第8章 什么可以激励个体
真相不管多么难以接受都要好过谎言，无论后者多么令人安慰。
理想往往只是燃烧着的现实的幻象。
本章要点：
l 指挥官和管理者告诉下属们该做什么，如果他们是英明的，他们会尽可能地把决定权留给下属。领导者也会告诉下属们该做什么，但除此之外，他们还会以一种容易理解且振奋精神的方式回答“为什么”的问题。
l 有时候，领导者会以间接的方式传达给他们的目的感。最重要的一点在于，你自己要非常清楚你们正在做的工作的目的是什么。
l 所有的群体和组织都有一种精神，通常只有在逆境中才会显现。这种精神最直接的表达是“高昂的士气”—团队或组织在面对困难时表现出来的一定要完成共同任务的坚决且富有感染力的态度。
l 与人们从前的普遍看法不同，对个体来说最主要的激励因素并不是他们自己的需求。创建成功的团队、实现远大的目标、做出令人满意的工作，这些的确都可以满足不同层次上的个人需求，但是，更能激励我们的是爱—是对自己的爱、对家庭的爱、对让我们有归属感的社会群体的爱、对创造和成就的爱、对伟大和高尚事业的爱。我们自己较高需求的满足，实质上仅仅是一种副产品。
l 一个领导者能够意识到“激励时刻”的出现—在那一刻，正确的言语或行动能够引发连锁反应，带来持续的激励。要记住：不是天才，而是普通人才需要深远的激励、付出创造性努力的动机以及远大期望的滋养。
第9章 领导者的信仰
领导的惟一方法就是让人们看到未来。领导是兜售希望的人。
本章要点：
l 所有的领导者都将接受考验，即便不是面对更强大的力量，至少也要接受孤独的考验。最伟大的领导者是那些经受了最严峻的考验仍旧不放弃自己的价值观、不让苦难掩盖其精神的人。
l 领导者是“兜售希望的人”，但他们必须是诚实的。描画美好但不切实际的未来图景会适得其反，而说谎则更糟。一个优秀的领导者既不是乐观主义者，也不是悲观主义者，而是一个抱有不可动摇的希望的现实主义者。
l 领导就是要营造并保持一种希望的气氛，这让成功成为可能。英明的领导者知道命运可以改变，他们知道该怎样等到那个时候。
l 在那种感觉模糊的善恶交锋中，我们凭借直觉惟一可以确定的一点是，善注定会胜利。这也正是希望为什么会深深地根植于人类精神之中的原因。
结束语 走向卓越
如果你我算增长智慧，我就需要谦虚地向别人学习。在适当的场合，我必须要虚心地倾听他们对我的领导有怎样的看法。
不管是谁，要想在某个领域里提高自己，就得与同行们交流。
只有对自己要求严格的人，才能激发他人内在的伟大。
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