阅读笔记:《领导力实践》–沃伦·本尼斯

作者: 剑飞 分类: 知识管理 发布时间: 2012-07-21 16:11 ė1723 views 6没有评论



1.面向成功未来的领导力

管理者与领导者的区别

·管理者照章管理,领导者创新

·管理者是仿制品,领导者是原创品
·管理者维持现状,领导者力求发展
·管理者重视系统结构,领导者重视人员
·管理者依赖控制,领导者激发信任
·管理者着眼于短期目标,领导者着眼于长远目标
·管理者想的是怎样做以及何时做,领导者想的是做什么以及为什么做
·管理者始终盯着盈亏数字,领导者放眼于发展前景
·管理者模仿,领导者开创
·管理者忍受现状,领导者挑战现状
·管理者是典型的好士兵,领导者就是他自己
·管理者把事做正确,领导者做正确的事
 
1.首先制作两个表格。

领导者

名字

职位

 

 


管理者

名字

职位

 

 

2.在有了自己的管理者和领导者表格之后,你是否发现了我们在“区别图表”中没有提及的其他区别,如果有,加入到区别列表中。
 
3.现在,把你自己的名字添加到适当的列表中,让自己成为其中的一员。
 
4.思考下面所给出的问题以及你可能对列表中的人抱有的疑问:
需要思考的问题:
①在管理者和领导者这两个类别当中,是否有哪一个类别更容易识别?如果是,识别哪一个更容易?为什么?
 
②在找出的人当中,是否一类人比另一类人多?如果是,是领导者多还是管理者多?为什么?
 
③总的来说,你的组织更倾向于支持管理者的培养还是领导者的培养?为什么?
 
④如果一组行为比另一组更受支持,请描述组织给予支持的方式。
 
⑤你把自己放在了哪一个列表中?为什么?
 
⑥如果你补充了新的区别,你是否有想到了其他的人名呢?如果是,请把他们添加到你的列表中。
 

评价你的领导能力–领导力清单

领导与管理的特征区别

 

管理

自我评价

领导

所寻求的处境具有

稳定性

顺利性

1 2 3 4 5

 

所专注的目标具有

连续性

资源最优化

1 2 3 4 5

改善

创新

权力是基于

职位

1 2 3 4 5

个人影响

所展示出来的能力

技术能力

监督能力

照管能力

沟通能力

1 2 3 4 5

判断能力

概念化能力

说服能力

应对不明确事物的能力

致力于

员工的服从

1 2 3 4 5

员工的投入

 


领导者与管理的职能区别

 

管理

自我评价

领导

规划优点

策略

后勤

专注于特定目标

1 2 3 4 5

战略

政策形成

着眼于大局

用人态度

根据资格证明来选择

1 2 3 4 5

面向职位的培训

人际网络

建立共享的价值观

指挥方法

澄清目标

协调

制定奖励制度

1 2 3 4 5

辅导

角色示范

激励

控制方法

标准操作程序

监控

1 2 3 4 5

激励

自我管理

政策形成

绩效评价方法

奖励

惩罚

1 2 3 4 5

支持

培养

决策性质

分析的

反对冒险的

推理的

1 2 3 4 5

直觉的

喜欢冒险的

模糊的

沟通风格

交易型的

交换

互惠的

1 2 3 4 5

改造型的

让人们致力于行动

说服

 


领导与管理的哲学区别

 

管理

自我评价

领导

导向

计划和程序导向

1 2 3 4 5

人员和概念导向

所重视的资源

物力

财力

技术

1 2 3 4 5

人力

信息

信息是基于

数据、事实

1 2 3 4 5

感觉、情绪和创意

要学习的东西

把人力资源看成是

满足组织当前需求的资产

1 2 3 4 5

面向当前和未来发展的组织资源

对改变的态度

通过解释愿景来实施变革

1 2 3 4 5

把变革看成是自己的一个存在理由

 


管理与领导的预期结果

 

管理

自我评价

领导

把成功定义为

l  质量的保持稳定性和一致性效率

1 2 3 4 5

l  员工的投入

l  相互依存/信任

l  效力

不想体验的是

l  混乱状态

l  迷失方向

l  意外

1 2 3 4 5

l  惰性

l  缺乏激励

l  单调

不成功的体验

l  背离权威

l  员工的抵制

l  低水平的绩效

1 2 3 4 5

l  选择了错误的方向或愿景造成的后果

l  传达愿景失败

l  不被接受

 


建立你的个人领导力进程

个人领导力进程

我希望改变的行为

障碍

支持

 

 

 

 


 2.把自己改造成领导者

领导价值观

 

非常重要

 

 

 

不重要

1.顺畅沟通的重要性

1

2

3

4

5

2.合乎道德行为的重要性

1

2

3

4

5

3.员工队伍多样性的重要性

1

2

3

4

5

4.持续表彰的重要性

1

2

3

4

5

5.鼓励分享授权的重要性

1

2

3

4

5

 

确立“顺畅沟通”的目标需要思考的问题:

1.我怎样才能更清楚自己对他人的绩效期望?我怎样才能更有效地传达这些期望?

 

2.对于我想要实现的结果来说,指导方针是什么?我怎样才能确立这些指导方针,并有效地把它们传达给他人?

 

3.为实现更有效的沟通,我的目标大体上有哪些?

 

确立“合乎道德的行为”目标需要思考的问题:

1.我最重视哪些道德准则?在捍卫这些准则方面,我做得怎么样?要改善或我能做些什么?

 

2.在我的组织中,哪些道德规范明显受到重视?我怎样才能更有效地强化它们?

 

3.我怎样才能更好地支持同事、团队成员以及组织其他成员中间的合乎道德的行为?我自己的道德标准与同事的道德标准之间是否存在重大的差别?

确定“员工队伍多样性”目标的:

1.为了强化我理解和支持多样性的能力,我的目标有哪些?

 

2.在组织中那些具有权力和影响力的职位上,我怎样才能促进更显著的多样性?

 

3.为了奖励体现了多样的生活方式、价值观和观点的行为,我能做些什么呢?

 

确立“持续表彰”目标需要思考的问题:

 

1.我怎样才能更有效地表彰他人的成绩?

 

2.为了建立一个公平的奖励和表彰制度,我的目标有哪些?

 

3.对于那些批评或赞成我想法的人,我能提供哪些支持?

 

确立“鼓励分享授权”目标需要思考的问题:

1.为了更有效地给他人授权,我能做些什么?

 

2.我怎样才能增强自己向直接相关的人员下放权力和责任的能力?

 

3.为了使同事能给他们自己授权,以实现更大的满足和成功,我能做些什么?

 

团队领导力需要思考的问题

1.我的目标是否现实?我是否自视太高或者太低了?我能够达到超过预期的高度吗?

 

2.根据你对我的了解,我是否还有其他的方面应该改善?

 

3.在我的短期目标中,我是否已经非常清楚地描述了什么是马上就能做到的?我的长期目标会比预期实现得更快吗?为了让我的目标更明确,我能做些什么?

 

支持领导力需要培养的品质

1.根据我要把自己改造成领导者的目标,我具有的哪些品质将使我能够成功?

 

2.在我的风格、个性和技能当中,哪些要素会使我改造自己的学习过程变得更加艰难?就我而言,哪些东西倾向于妨碍我成为一个成功的领导者?

 

3.在最近当我学习一项新的技能、扮演一个新的角色或接受一项新的身体挑战时,曾经利用了自己的哪些天赋?我的想法、情感或行动对我的成功起到了促进作用?哪些东西妨碍了我?

 

4.在最近的这次经历中,我怎样削弱或贬低了自己?又怎样对自己做出了错误的判断?为了克服不利因素以便能取得成功,我利用了些什么?

 

 

 



 3.领导力危机

唤醒领导力

 
领导力模式
1.谁是你记忆中敬畏的领导者?谁又是你当前生活中的领导者?
 
①写出三个过去曾经在你的梦想中闪现的领导者的名字?
 
②写出三个在当前的生活中受你尊重的领导者的名字。
 
2.他们的领导力都有怎样的结果?他们展现出了怎样的人生?由于他们的领导力表现,他们的个人生活以及工作和成就受到了怎样的影响?
 
①对于你过去记忆中的每位领导者,简述其成功和失败以及你对其成就的评价。
 
②审视当前的领导者,分别简述他们在展现各自的领导才能时面临的障碍,以及担任领导者给他们带来的回报。
 
③就这些领导者所冒的风险以及所取得的成果而言,你会怎样评价他们?你会怎样总结他们的人生?
 
3.你的榜样让你对领导力形成了哪些认识?这些领导者的个性、人生观以及行动,对你的自我认识产生了怎样的影响?
 
①在你每一天的生活当中,你怎样利用从自己崇拜的领导者那里学到的东西?
 
②从这些决定了你领导力的个人观点的领导者们哪里,你学到了哪些有关人生和领导力的积极方面和消极方面?
 
领导力的品质、态度、行为和教训
品质:
 
态度:
 
行为:
 
教训:
 
①从这些领导者的经历当中,你能够吸取哪些令人振奋的、积极的有关人生和领导力的教训?
 
②在分析这些领导者的人生时,你注意到了哪些警示和消极的结论?
 
③考虑到这些领导者的品质、态度和行为,他们人生的哪些方面对你自己的人生选择影响最大?为什么你会特别受到这些东西的影响?
 

领导力鸿沟

1.为那些看似陷入混乱或僵局、可能因领导者的介入而得到促进或解决的情境建立一个列表。至少要找出5种情境。
 
2.为每个情境虚构一个场景,描述情境为什么可能因你作为领导者的介入而得到改善。
 
3.为了使双方坐到一起,你能够做些什么?
 
4.是什么阻止你采取必要的行动来解决问题?哪些领导力神话挡住了你的视线?当你在这种情况下展示领导力时,哪些东西可以给你支持和激励?
 
5.为了解决这些问题你能做些什么?你会怎样证明自己的领导能力?
 
6.在团队中或者与一个伙伴一起,讨论你或者是一个团队成员已经找出的某个问题。假装有领导者必须要应对这一情境,而你们是他的顾问。请就你们想要给他的建议达成共识,并在下面描述你们的建议。在提出你们的建议时,请注意领导者的道德顾虑及其个人的动机和技能。当你们致力于某个实际问题及其领导力需求时,对那些看似棘手的情境,你们可能会发现自己的解决方案。当你们在内部找到这些隐藏的对策时,要承认你们的成功并为进一步的成长和发展打下基础。
 

家庭中的领导者

1.在你的家庭中,谁被认为是领导者?谁是英雄?他们具有哪些特征?建立一张列表,注意谁被包含在内、谁被排除在外。向几个家庭成员提出相同的问题,并比较他们的回答。谁的名字出现在所有人的列表中?谁的名字出现在了你的列表中,但却没有出现在其他人的列表中?
 
2.你的家庭怎样看待领导力?是把领导力视为只有“伟人”才展示出来的某种离你们很遥远的东西吗?在你的家庭中同时存在男性和女性的领导者吗?对于不同的性别和年龄段,领导力的定义有什么不同?
 
3.领导者是否与特定的角色、在同胞体系中的特殊地位、家庭的特殊分支、特定的性别、文化或种族密切联系在一起?
 
4.关于成为领导者,你从家庭中得到的信号是什么?信号是由谁发出的?怎样传递的?这种传达是微妙的还是直接的?你是怎样响应的?你是反抗了还是顺从了?
 
5.对于你运用自己的领导才能,家庭是鼓励还是阻拦?方式是什么?基于这些期望,你做出了哪些关于自己的决定?
 
 

 4.了解你自己

了解自己的四个信息来源:
①在成为领导者的过程中,自省是关键的一步。当你反思自己的经历、成功和失败时,自省就开始了。自省的时刻可能随着瞬间闪现的领悟突然到来,也可能通过写日记、静思或请求可信赖的同事给予辅导而慢慢地演化。在这个过程中,你会明了你是什么人以及你怎样表现自己的各个方面。
 
②问问与你一起工作的人们对你的行为有怎样的感受。从朋友、同时、配偶、家人那里获得“反思性”的反馈,这可以让你参考他们的感受来认识自己。利用这些信息,你可以丰富自我认识。
 
③持续开放的学习,这是提供自知的第三个来源。对新的观念和学习方法保持开放,这可能包括:对自己和他人诚信,面对新的信息乐于重新评价先前的信念,不断地明确自己的愿景、价值观、目标和优先事项。
 
④密切地追踪你的信念与你的言行之间的联系。
 
范式是指一种被广泛接受的观念。写出生活中的20个范式,比如:
1.宁愿坐便宜的车不要做贵的高铁,而世界上高铁可以节省很多时间。
2.在下午两点钟是太阳最大的时候,而实际上可以不出门处理很多事情。
 
优秀的领导者不仅仅是观察和评论,他们会行动,会在前进的途中创造,会从所犯的错误中学习,会适应变化着的环境。领导者看着内心的指南针前进,一路上冒险、犯错、创造、学习并适应着变化着的环境。

学会怎样领导

从理想上说,如果你想更加了解自己是怎样学习的,可以考虑去参加一项自己逃避的或者认为不可能完成的活动。例如参加研讨会,去参加一项拓展训练计划,可以自愿去做一次演讲、主持一次会议
花时间去了解那些与你意见分歧的人、开车去一个不熟悉的社区,或者肚子在一个陌生的地方呆上一天。如果你的生活允许,请用一种与你一向习惯的行为模式非常不同的模式来检验自己。新的行为模式会让你对自己的学习风格有所洞察。
 
在你体验富有挑战性的新经历时,要倾听内心的呼声,注意自己的感受、反应和内心对话。当这段经历过去时,要花时间来反思所发生的一切,想想你做了些什么、感觉如何以及是怎样做的。“真正的发现之旅不在于寻找新的风景,而在于获得新的观点”。
 
1.首先详细地描述你为反思自己的学习风格而重点挑选的挑战、新经历和风险。
 
2.在开始这段经历之前,你有哪些顾虑?从开始之前直到这段经历过去之后,这些顾虑是怎样变化和发展的?在这个过程中,你对自己的顾虑有了哪些认识?
 
3.过去,当你冒险学习新东西的时候,他人的哪些言语增强或打击了你的自信心?
 
4.在你开始之前,看起来最大的风险是什么?随着这段经历的进行,你的风险评价是怎样变化的?
 
5.外部的哪些人、环境、行动和事件对你的学习支持最大?哪些阻碍了你的新技能、见识或者成就水平的发展?
 
6.说道你的思想和行为,对你的学习贡献最大的是什么?哪些方面阻碍了你的学习?
 
7.在什么时候你知道自己已经取得了成功?你是怎样知道的?你有哪些成功的证据?
 
8.你的风险有哪些高潮、乐趣和回报?
 
9.因为这次经历,你的自我印象和自我认识发生了怎样的变化?
 
10.这次经历又引出了哪些新的经历?所学到的东西让给你对自己作为领导者的看法发生了怎样的变化?
 
学习方式
·效仿:一个人效仿自己知道的某个人或者是某个历史人物或公众人物。
·角色扮演:一个人设想自己应该成为什么样的人并照着去做。
·实践成果:一个人把问题看成是机会,通过处理问题的经历来学习。
·验证:一个人通过应用来验证概念,并从结果中学习。
·预期:一个人提出一个概念,然后应用它,在行动之前学习。
·个人成长:同特定的技能相比,一个人更关心的是自我理解以及“价值观和态度的转变”。
·科学学习:一个人观察,在观察结果的基础上形成概念,然后进行实验来收集新的数据,其首先关注的是真理。
 

学习方式图表

效仿
情境:
积极的方面:
消极的方面:
角色扮演
情境:
积极的方面:
消极的方面:
实践成果
情境:
积极的方面:
消极的方面:
验证
情境:
积极的方面:
消极的方面:
预期
情境:
积极的方面:
消极的方面:
个人成长
情境:
积极的方面:
消极的方面:
科学学习
情境:
积极的方面:
消极的方面:
 
如果你是独自工作,请你就像在他人介绍自己一样写下自我描述。
 

介绍你的学习风格

1.最近我有过的一次重要的学习经历是:
 
2.我从那次经历中学到了:
 
3.我会喜欢学习新的东西,如果我感到:
 
4.我喜欢采用的学习方式是:
 
5.要尝试可能有危险的新事物时,为了感到足够安全,我需要:
 
6.在下面的情况下,学习新东西会让我感到最困难:
 
7.在下面的情况下,我会从学习中获得最大的自豪感和快乐:
 
8.当我下一次处于新的学习情境时,我希望你们提供如下的支持:
 
9.有了你们的支持,我愿意面对的下一个挑战是:
 
不用说,如果我们不敢去冒说错话或做错事的风险,我们的创造力就会消失……创造力的实质不在于拥有某种特殊的天赋,而更多地在于游戏的能力……在不容许犯错误的组织里,你会看到两类适得其反的行为。首先,因为错误是“不好的”,所以如果犯错误的人是高层,那么人们会假装没有错误发生。因此,这些错误也不会得到纠正;其次,如果犯错误的是组织下层的人,那么这些错误就会被掩盖。
 
对一个组织来说,要想真正地鼓励独立思考,要想促成最佳决策,要想实施最英明的决策,他们就必须既鼓励学习,也鼓励必然会产生的错误。
 

探究家庭经历寻找失败观的根源

通过探究家庭经历,找出失败观的根源,首先思考下面的问题,然后与家里的人探讨这些回答。在你这样做时,问问他们对你的经历有哪些认识,并把你对失败的记忆与他人的记忆加以比较。
 
1.在你原生家庭中,关于失败的主要教训有哪些?哪些教训传给了你?哪些教训传给了其他人?它们是怎样传递的?你是怎样接受、拒绝或者选择性地强化它们的?
 
2.当你失败时,受到了怎样的对待?有怎样的反应?当你成功时情况有如何?
 
3.对于你自己或者是他人的失败,你做出了哪些决定?
 
4.你是怎样让这些早期的失败观长期存在于你的成年生活或者你与他人的关系中的?
 
5.你是怎样把它们应用到自己的工作或职业生活中的?
 
6.你以哪些方式把它们传递给你的子女或年轻同事?
 
7.它们对你与同事、上司以及下属的关系有哪些影响?
 
8.是谁说你是一个失败者或者告诫你不能失败?
 
9.关于那个对你的失败观影响最大的人,是什么促使他传达给你这样一些有关失败的信息?
 
10.在向你传达这些信息的过程中,这个人怎样满足自己的需求?
 
11.你怎样对待这个人传达给你的这些信息?
 

领导力检查表

在组织中检查对待失败的普遍态度。请针对确定的时段进行审核,比如一个星期。记下这段时间里你遇到的所有失败、问题或错误;注意是你的责任还是归咎于他人;看看问题是否被看成是找到创造性解决方案的机会。在进行审核过程中需要检查的问题实例如下:
1.描述特定的失败或问题:
 
2.简述领导层对特定的失败或问题有哪些看法、态度、立场和反应:
 
3.简述你对这个问题有怎样的看法、感受和反应:
 
4.描述另一种看法。设法把这一失败看成是一个机会、一次学习经历或是一种让事件发生积极转变的方法:
 

过去的教训

1.尽量向前回想或描绘你自己。闭上眼睛,想象那时的你。
 
2.在你的家庭中:你排行第几?你在家庭中的动态扮演什么角色?当父母在家、父母不在家或者别人都不在家时,你的表现有什么不同?
 
3.在玩伴们中间:你是领导者吗?你最有权威吗?你害羞吗?你受大家喜欢吗?你被忽视或遭到冷遇吗?你受大家钦佩吗?你擅长运动吗?你是一个好学生吗?你是一个叛逆者吗?
 
4.你的身高、外貌、性别、种族或民族是影响因素吗?
 
5.到了开始约会的年龄之后,如果有同性或异性在场,你的角色会有变化吗?你是受人欢迎还是遭人讨厌?你是喜欢独处还是爱热闹?是受关注还是被忽视?(请想想,考虑到这些早期发生的事件,你当前的领导行为有多少是可以理解的。)
 
6.当你完成了自我想象或自我描绘之后,退后一步观察这一形象。你通常扮演的角色有哪些?在哪些角色上最成功?在哪些角色上容易失败?你喜欢哪些角色?你回避哪些?
 
7.人们通常怎样对待你?在哪些方面大多数人以相同的态度对待你?在哪些方面有人以不同的态度对待你?
 
8.你期望初次相见时人们对你做出怎样的反应?你通常会引起哪些类型的反应?父亲般的,教师般的?
 
在回顾过去的经历时,了解你在最困难的时刻有怎样的反应,这可以让你学到很多的教训。
 
我们把“考验”定义为改造性的经历——通过这些经历,个体可以达到新的或选择性的本体意识。所有的领导者都会面对“考验的经历”——在这些经历中,他们要接受人生中失望、挑战以及不幸的考验和锻造。伟大的领导者就是金子,而考验就是熔炉。
 
现在,你有机会好好地想一想你打算怎样利用学到的教训、怎样面对人生中的考验、怎样发展自己的优点,把自己打造成一个更有效的领导者。需要思考的问题:
 
1.你在自己的人生中学到了哪些最严厉的教训?哪些考验是你人生中的转折点?它们可能把你造就成更优秀的领导者吗?
 
2.根据这些往事,描述成为什么样的领导者才能让你最大限度地发挥优点和天赋?
 
3.为了继续发展你的领导能力,你希望他人以哪些方式对你做出响应?
 
4.要成为一个更有效的领导者,你需要克服哪些来自过去的经历?
 
随着我们发展自己的领导能力,了解自我的过程持续一生。
 
 


 5.建立和传达愿景

只有当一个人知道自己想要什么时,这种对结果的执着才可能出现。
 
我希望自己的生命得到彻底的利用,因为工作得越勤奋,我的人生就越丰富、越充实。
 
领导力的一个基本要素是热情–对人生期许的热情,以及对某一职业、专业、行动方针等非常特殊的热情。领导者热爱自己所做的。
 
也许有一天领导者应该这样说:
我不仅认识所有为我工作的人,我还知道他们的丈夫或妻子的名字,还有他们的孩子的名字;我知道谁一直身体不太好,知道该询问哪些情况。我认为,这在一个工作环境中是首要的。这正是人们看重的东西,是他们愿意留着这里、忠于组织、关心手头工作的原因。
我认为,一个最大的激励就是让人们知道,他们的同伴尤其是上司不仅知道他们的存在,而且相当密切地关注着他们在做什么,几乎每天都与他们联系在一起;这是一种伙伴关系,我们其实是在一起努力地办好这件事,如果有什么东西不对劲了,我们的目标就是要修正它,而不是等着看谁会被揪出来承担责任。
 
让信息毫不含糊、清清楚楚地传到到每一个层次,这对任何结果的产生都是绝对关键的,更不用说对最初预想的结果了。

组织愿景

我们所说的“愿景”是指能够在想象中看到的情景。
 
下面的问题将让你能够形成视觉形象,它们将给你的梦想注入影响力。在你回答这些问题时,要让那些图像流动起来。不要下意识地抑制自己。要让你内心的诗人和梦想着脱颖而出。当你的愿景陈述已经存在了一段时间之后,我们建议你修订它,让它变得简洁而严谨。最终,你的愿景将只有一段文字、生动、明确、易于理解。需要思考的问题:
 
1.你的组织有哪些独特之处?
 
2.你有哪些价值观?它们怎样决定你未来需要优先考虑的事?
 
3.你们的客户或服务对象真正需要你们提供的是什么?
 
4.在接下来的5~10年里,什么会让你全身心地致力于这个愿景?
 
5.为了让你忠于组织,为组织感到自豪,你真正希望组织实现什么?
 
 

工作愿景

 
为自己的工作建立一个愿景,它要与你为整个组织建立的大愿景一致:
 
1.为了得到充分的支持,你要找到一个舒适的空间。
 
2.要把眼前的障碍和困难从你的头脑中清除出去。
 
3.我们每个人都有自己发挥创造力的方式。我们有些人在说出自己的想法之前,不知道自己真正想的是什么。有些人需要时间来倾听内心的声音,才能看清自己梦想的未来,并把它写下来。要选择适合你自己的方法。在你想象今后的5~10年时,请思考如下问题:
 
·这一阶段的国际环境有哪些特征?
 
·你们的组织怎样适应这种变化了的环境?
 
·你们的组织对这种变化起到什么作用?
 
·别人怎样看待你们的组织?
 
·在这个组织里工作感觉如何?
 
·你们的组织看起来是什么样子?
 
·有多少人在其中工作?
 
·你们的组织提供哪些产品和服务?
 
4.你对组织有哪些期待?闭上眼睛深入地探询自己的愿景,也可以动手写,看什么会跃然纸上。在开始这项任务时,可以与别人交谈。
 
5.当你的愿景开始渐渐展现时,要把它写或画在纸上、记录在磁带上。你也可以说给朋友听,然后让他来做笔记。当你的愿景开始浮现时,你要扩展它、充实它、完善它,让它流动。
 
6.审视你的愿景,推敲它的语言,让它变得明确、简洁、完整、富于说服力。
 
把自己的愿景变成一份动态文档,与他人分享并交流经验。
 

自己的愿景:

引导想象指示
·请找一个舒适的姿势坐下,靠在椅背上,双脚着地。(停顿)好。
·双腿分开,把双手自然地放在大腿上。(停顿)好。
·轻轻地闭上眼睛。轻缓自如地做几次深呼吸。(停顿)在每次呼吸时,让你的双眼放松,让身体消除任何的紧张。(停顿)好。
·注意房间里的任何声响或动静,然后把你的注意力从这些声响和动静上移开。(停顿)好。
·让所有的念头进入你的潜意识,然后消除这些念头。(停顿)好。
·让所有的念情感进入你的潜意识,然后消除这些情感。(停顿)好。
·让所有的景象进入的潜意识,然后消除这些景象。(停顿)好。
·现在,你正舒服地坐在椅子上。(停顿)你已经撇开了房间里所有声响或动静。(停顿)你已经消除了所有的紧张、念头、情感和来自过去的景象。(停顿)好。
·现在,把你的注意力集中到腿和脚上。如果那里还有任何的紧张,消除它。(停顿)好。
·现在,把你的注意力集中到腹部和下半身。如果那里还有任何的紧张,消除它。(停顿)好。
·现在,把你的注意力集中到胸部、肩部和手臂。如果那里还有任何的紧张,消除它。(停顿)好。
·现在,把你的注意力集中到颈部、头部和面部。如果那里还有任何的紧张,消除它。(停顿)好。
·现在,你已经完全放松了,可以敞开地接受为你准备的一切。(停顿)好。
·现在,抛开你头脑中的所有景象,只管放松。(停顿)好。
·保持放松、平静的状态。(停顿)就让所有的感受、念头或景象显露出来,然后消除它们。
·现在,开始感觉身后的椅背和脚下的地板。(停顿)好。
·开始把注意力转回房间。(停顿)好。
·开始听到房间里的声响。注意你周围的动静。(停顿)好。
·当我数到5的时候,请把你的注意力转回房间。1。(停顿)2。(停顿)3。(停顿)4。(停顿)5。(停顿)睁开你的眼睛,同房里的其他人打声招呼。谢谢。
 
有了放松练习后开始建立自己的个人愿景
 
1.自我
想象你在释放自己的全部潜力,展示自己的所有才能,发挥自己的优点,处于你自己的巅峰期。你拥有哪些品质?对自己感觉如何?在做什么?在怎样生活?什么可以带给你喜悦和幸福?
 
2.健康
考虑你的健康。想想你渴望达到的那种健康状态。要把情感的、生理的、心理的和精神的健康都包含在你的愿景中。想象你将怎样保持健康的生活。哪些类型的活动和思想可以帮助你实现并延续健康愿景?
 
3.人际关系
考虑你最亲密的人际关系。想象一次最能代表这种关系的最高水平的谈话。你听到了什么、看到了什么、感觉到了什么?把注意力集中在你给这种关系带来的品质上。你给对方提供了什么?你们俩在做什么?你们怎样为彼此做出贡献?对其他重要的人际关系重复这一过程。
 
4.家庭
把你的家庭带到你的愿景中。你的家人看起来如何?他们在做什么?你与他们的关系是怎样发展的?注意他们的健康和幸福。关于你和他们的关系,最让你满意的是什么?你们怎样为彼此做出贡献?那在你与他们的关系中,能够给你带唉最大快乐的是什么?
 
5.工作生活
现在关注你的工作生活。以长远的观点考虑你为组织建立的愿景。你会怎样表达工作中对你真正重要的东西?你日常生活的质量是什么?怎样才能提高这个质量?你怎样证明了自己的价值?你取得了哪些成绩?什么可以给你最大的满足感?你能得到哪些回报?你的最大贡献是什么?
 
6.社区贡献
考虑你在社区里能够从你的才能中受益的个人、家庭、学校以及社会机构。想象你能为改善自己的社区和社会做出的贡献。你能给那些处于危难中的人们带去什么?对你以及那些受益者来说,你的社会贡献是否非常令人满意?想象你可以怎样影响自己的社区。
 
7.丰富多彩的活动
现在,着眼于可以让你满足个人渴望的业余爱好、冒险体验以及志愿者活动。想象在你的愿景里包含了生活中所有令人愉快的、让人满意的、有贡献的方面。这些活动是什么?你会带给它们什么?它们会对丰富你的生活做出哪些贡献?
 
在你以最适合于自己的方式回答了这些问题之后,请思考浮现出来的生活愿景的各个要素。所有这些要素是怎样结合起来的?整个图画看起来是什么样子?是否存在相互冲突的方面?你的愿景是否构成了一个连贯的整体?它是否让你高兴?是否可以激励你?是否值得你做出承诺、付出努力?把你的生活愿景写成一篇文章。
 
与他人分享你的个人愿景,这是整个愿景建立过程的最后一步。
 
可以比较一下你的个人愿景和组织愿景。两者之间是否存在不和谐的地方?它们是否同样明确、有说服力?如果不是,为什么?再来一次。然后把来自一个愿景的创意整合到另一个当中。


 6.通过诚信保持信任

领导者丝毫不关心自己的身后事,甚至不想知道怎样让后人记住自己。他们做需要做的事和能做的事,丝毫不考虑今天的媒体或者十年后的历史学家会怎样评论他们。
 
反思和意识是领导者继续学习的关键。在成为领导者的过程中,你需要努力地成为一个值得信任的人,并让你的行动和价值观保持一致。
 
这里有项练习你可以尝试一下。在一张纸的左侧列出你能够对其运用移情能力的人。在各个名字之间留出空白。在纸的右侧列出你不喜欢或难以对其运用移情能力的每个人的品质。现在,仔细观察这张品质名单,注意每个人都具有相似的品质。这些品质或特征可能正是你不喜欢自己的地方,所以你也尽量回避具有这些品质的他人。如果你想更成功地对他人运用移情能力,你可以检查并克服你身上的这些品质或特征。

能够移情的人

不喜欢的品质

 

 

 

 

                                                                                

 

 

 

 

                                                                         

 

我在工作中的道德十诫:

 

 

 

各条诫律的具体行为:

 

 

 

 

 
 
需要思考的问题:
1.你最强烈坚持的价值观有哪些?你怎样体现她们?
 
2.在引导你的行为时,哪些诫律最不容易坚守或运用?
 
3.是否有哪些诫律对你很重要,但你却无法为它们找出对应的行为?
 
4.关于你们的行为是否与你们的诫律一致,你和你的同事们愿意相互给出反馈吗?如果不愿意,为什么?
 
5.关于你们彼此的价值观以及你们每个人捍卫这些价值观的意愿,你和你的同事们有哪些发现?
 
6.对于你们遵守这些诫律,你们的组织给予了哪些支持?设置了哪些障碍?
 
 

弥合诚信差距

首先,你的伙伴要问你下面列出的这些问题。他要记下你的回答,供你随后做分析。在回答每一个问题时,不要努力地想很长时间,而要快速、准确地做答。当你回答完了所有的问题之后,你要与伙伴互相角色。在你们都已经回答过了问题之后,你们要读一遍各自的回答,并相互分享各自的分析结果和感想。调查问题:
 
1.当你每天开始工作时,是否感到为了取得进展和成功,不得不撇开一些对你来说很重要的道德规范或价值观?如果是这样,这些道德规范或价值观都是什么?是什么让你觉得必须撇开它们?
 
2.你可曾经历过这样的工作处境:你知道应该采取的正确行动是什么,但你觉得不应或不能那样去做,因为那不会得到认可或重视?如果有这样的情况,请加以描述。
 
3.对于那些你希望能在工作中表达的道德规范或价值观,你在集中是否也一致地遵行它们?当你自愿为社区组织或群体提供服务时,你是否有过一些在工作中没有,但你希望有的感受?如果有,是哪些感受?
 
4.你是否觉得你有权力也有能力在工作中实践那些对你来说很重要的信念?如果是,你已经采取了哪些行动来表达你的价值观?结果如何?
 
5.你是否意识到了你们的组织对社会以及整个世界的影响?如果是,这种影响是积极的
消极的,还是复杂的?请加以描述。
 
6.你的工作怎样为你的社会、其他社会以及整个世界的进步做出贡献?如果说你看不到自己与更大的社会有什么联系,那么你的工作对本地的社区有怎样的影响呢?
 
7.你是否把自己看成是世界公民,对远在你的社区和国家之外的人和事负有责任?如果是,请给出一些这种责任的例子。如果不是,你怎样看待自己与那些人和事的关系呢?
 
 


 7.通过行动实现意图

要想成为一个有勇气迎接挑战的领导者,你需要采取哪些行动呢?
 
行动前的自我评价:
·领导者通过反思和自省来了解自己。
·领导者理解自己的过去以及当前的环境。
·领导者清楚自己的价值观和目标。
·领导者知道自己的学习风格,并且能够运用它来解决问题。
·领导者乐意成为终生的学习者。
·领导者敢于冒险,对变革保持开放。
·领导者能够把错误和失败看成是创造和问题解决的必由之路。
·领导者善于建立愿景并把自身以及自己的生活看成是愿景的一部分。
·领导者能够通过意义来传达自己的愿景以及激励他人。
·领导者致力于利用移情能力、始终如一和诚信来保持信任。
·领导者善于通过行动来把意图变成现实。
 

领导能力评价

对于每一个项目,按照1~5分的评分标准给自己打分。
1分=我没有展示出这种能力。
5分=我非常成功地展示出了这种能力。
 
1.驾驭环境
·知晓大环境中的重大问题以及它们对决策的影响。
·在解决问题时,有判断地综合来自内部和外部的信息。
·在制定计划和做出决策时,鼓励各种不同的意见和观点。
·在制定战略时,会考虑到可能的结果以及可供选择的行动方案。
·冒有备之险改变组织。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
 
2.了解自己
·注重自我学习,注重为所有的员工营造一个学习环境。
·促进与各个团体和领导者的良好合作关系,以满足员工的需求。
·发展同事及同行的人际网络,以建立专业性的学习群体。
·把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会。
·以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
 
3.建立未来愿景
·有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达。
·努力寻找机会并制定与愿景一致的战略。
·帮会个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色。
·定期地检查组织愿景,做出必要的修正,并让战略与愿景保持一致。
·能够放开过去的实践和期望,以便从一个未来愿景中创造出未来。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
4.通过意义来传达愿景
·笃行移情能力,注重倾听以及与同事的坦诚对话。
·愿意面对冲突,并努力解决所有的纠纷。
·清楚自己的意见,能够让大家听到自己的声音。
·寻求评价反馈并且相应地改变自己的行为。
·建设性地利用争执和冲突来促成创新的、协作的解决方案。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
5.通过诚信来保持信任
·有明确的价值观,并通过承诺和行为来传达它们。
·给他人提供从错误和问题中学习的机会。
·重视多样性,促进组织中多样性的质和量。
·示范与价值观和道德标准一致的行为。
·为他人提供证明和拓展能力的机会。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
6.通过行动来实现意图
·通过把战略行动变成行动来达成结果和创造价值。
·对改善组织的成就承担责任。
·探究行政体制的障碍并消除它们。
·评价结果以改善工作流程。
·能够信赖他人并公开地承认和感谢他们的贡献。
 
评分:
 
能力:
 
建议:
 
在你已经针对各个项目给自己打过分之后,要回过头来看看给自己勾画的完整画像。
 
对于得分低于5分的各个项目,你要花点时间来想想你可以做些什么来改善你的能力。对于每一个这样的项目,你要在“建议”中补充你的评论,简要说明你能为改善自己的领导能力做些什么。
 
这个评价应该让你能够总结自己在领导方面的努力。但给你把领导能力的发展当成一个终生的学习过程时,它还应该为你将来的活动提供一个大纲。
 
简洁地表述你的意图
一切行动都应该是有意图的:你知道你想要什么并且打算得到它。不要固执于任何具体的抱负或愿望,更重要的是,你要对自己想要的生活方式有抱负,这样,其他的事情就会水到渠成。
 
你想利用自己的人生做些什么呢?需要思考的问题:
 
1.你想要什么?在你得到自己想要的东西而努力的过程中,哪些能力能够帮助你?在你的目标与能力之间有哪些差距?
 
2.是什么在推动着你?什么可以给你满足感?在推动你的东西与让你感到满足的东西之间有哪些差距?
 
3.你的价值观和优先考虑的事情有哪些?你们组织的价值观和优先考虑的事情又有哪些?在你的价值观与组织优先考虑的事情之间有哪些差距?
 
4.认识到了上述的这些差距,为了克服它们,你能做些什么?
 
 
如果我们不清楚自己想去哪里,那我们就会一再地误入歧途。为了有效地行动,弄清楚我们的目标是明智的。对我们想要的东西有一个愿景,这仅仅是开始。我们还应该要有行动计划,以及完成目标的标准。
 

建立目标的步骤:

1.预想从现在起一年后你的自我形象,想象你会是怎样的处境、会有怎样的感受、会在做什么。想象实现你的愿景会是什么样子。
 
2.现在,确定到那时你已经取得的五六项关键成果。把你的目标限制到五六个。目标超过六个可能会让你感到畏难,而至于少于五个又可能会不够全面,作用不大。
 
3.你的目标应该是可以客观地衡量和确认的,这样当你实现了它们时,大家才会知道。
 
4.你的目标应该直接支持你的愿景,并推动你的组织走向你的愿景。
 
我的组织愿景是:
 
我在一年内将要达到的、会对我实现愿景提供支持的6个目标是:
 
不管你能作答或梦想到什么,请开始吧。勇敢当中就蕴涵着天赋、才能和魔力。
 

热情和承诺

建立目标的步骤:
1.列出你的生活热情,也就是让你感到非常兴奋的事。要注意有哪些热情是这项练习之前你没有意识到的。你发现了哪些承诺?哪些承诺是你意识到的?哪些承诺是你没有意识到的?是否存在你能够辨别的模式?
 
2.哪些热情是你通常可以公开表达的?哪些认清是更私人、更不宜公开的?你的家庭、组织以及社交圈子怎样支持或阻碍你热情的表达?是否有哪些热情是你希望在工作中更一致地表达的?
 
3.有哪些热情是你身份的一部分?把你的清单拿给一个非常了解你的人看看。他们能才出你的热情吗?讨论他们对你的热情的认识,更多地了解其他人对你的看法。
 
4.在热情旁边写出热情的起源。是否有什么是你从家庭中、辅导者或朋友的身上学到的?如果有,简单地描述这个人以及他是怎样表达这种热情的。是否有什么是你自己创造的?如果有,描述让你形成或吸收了这种热情的经历。关于自己热情的起源你有哪些发现?你对自己热情的选择是否存在某种模式?
 
5.如果你是在与一个团队合作,请分享你的热情以及它们的起源。注意在团队中表达出来的热情的范围,以及你们各自是怎样表达它们的。讨论所有的团队成员怎样才能得到支持,以便更自由、更公开地表达和实践他们的热情。讨论你怎样才能更成功地把自己的热情带到工作环境中。
 
重新审读你的愿景和目标陈述。然后尽可能多地列出你能从自己的愿景和目标中识别出的承诺。不要抑制任何想法。
 
现在再来看看你的清单,在你的清单上,是否有任何的承诺让你感到意外?哪些是你真正的承诺?你会坚持或开始哪些承诺?对于这些承诺,你的热情在哪里?为什么在那里?
 

战略思考

生活就像一群拉雪橇的狗,除非你是头犬,否则你看到的景色永远不会变。把这种观念加以引申就是:对于领导者来说,景色始终在改变,一切都是新鲜的,因为很显然,每一个突出在前的领导者都是独特的,其环境也会被认为是独特的。
 

战略地图

1.选出一个你确实想实现的目标,把它写在下面:
 
2.为你想要实现的目标确定出发点,你将从这里出发制定你的战略:
 
3.列出你的潜在支持者:
 
4.列出可用的资源以及成功的必要条件。
 
 


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