阅读笔记：《重塑领导力》
第1章 重塑领导者
判断上司是管理者还是领导者：
1.你是和上司一起工作还是在为他工作？
2.你有具体的目标吗？
3.你有足够的力量和资源来达成目标吗？
4.你能否得到足够的关于自己情况的反馈？
5.你的上司是否把你从无聊的工作、无谓的干扰、荒唐的委员会、繁琐的备忘录和文案中解脱出来？
6.你是否兴奋地从事工作，精力旺盛，敢于犯错，不畏失败？
7.你是否觉得自己“无可畏惧”，或不会因为错误而遭受惩罚？
8.你是否在工作中觉得自己非常重要？
9.你是否认为你所做的事很重要或很有意义？
10.你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？
11.你是否能够学到东西？
12.你所处的环境是不是学习型的？大家都说自己在这里学到的东西比在学校还要多？
13.你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？
14.你有归属感吗？
15.你所得的回报是根据绩效来决定的吗？
16.你对自己的组织感到自豪吗？
如何成为领导者
如果我读到这些，并且正好是一名中层管理者，认为自己应该向着这个方向努力，那么我不会做什么讲话或者写什么备忘录，而是要开始像领导者那样行动，然后看看效果如何。
你只需要拿定主意，决定自己要做些什么，然后就去做。为你所掌管的部门设定目标，然后对期望和现实做个比较。
假设讨论：如果你被调离或开除，反正就是突然离开现在的职位，会有人代替你的继任者吗？如果没有，为什么？如果有，按照前面的讨论内容对这位候选人的领导技能做个评估。
第2章 领导者特质的培养
领导者需要哪些个性
领导力练习
1.集体讨论：评估你的领导的抱负、智力和客观性。他们在与员工沟通和为员工服务方面做得如何？你觉得自己目前的领导还有哪些好品质应该列入表中？怎么看那些野心膨胀或嗜权如命的领导者？你是否认为，执掌权力的人需要自己的一套制衡机制？你如何确保他们不会过于孤立、以至控制欲大得无法收拾？如果总能有一个可靠、无畏且无野心的反馈者，情况是否会有所改观？你的工作单位中的制衡机制是什么样的？可以如何改进？
2.相互分析：对你同伴的领导者沟通能力进行评估。明确哪些信息得到了沟通，哪些没有。你能否找到更有效的沟通方式？如果你发现自己部门中有人做得不对或需要改进，你会怎样与他沟通？轮流展示。然后每个人分别就此写一份备忘录。比较各种方法的异同。哪种更为有效？在做沟通时，个性对沟通者会起怎样的作用？对倾听者有什么作用？加入错误是被高层犯下的，情况又会如何？信息会被迅速上报，还是会卡在某个薄弱环节，然后就隐匿无踪了？
领导者经常会犯哪些错误
领导力练习
1.列举题：列举你认为指导者应该具有哪些特点。你最近一次指导他人是在什么时候？你能想出多种不同方法来指导身边的人吗？
2. 管理层评估：将别人反对你、对你说“不”的经历，以及你反对别人、对别人说“不”的经历，写下来。你从这些经历中收获了些什么？在不奏效的情况下，你会采取其他什么措施？你是否层在确知某项提议对公司或其他员工不利的情况下任由该提议通过？后果是什么？
3.头脑风暴：用头脑风暴法讨论出一个让你和你的公司能够从别人那里得到“反观式反馈”的途径。可以采用正式会议的方式吗？传阅公开备忘录？通过电子邮件？意见箱？你的公司是否有效地向员工传达了工作进展的情况？想一些新的办法来扩大自己的包容度。
领导者的人格有哪些特点
领导力练习
1.相互分析：对照经理人的个性特征彼此分析对方的长处和短处。把讨论的重心放在缺失的部分，以及这种缺失对你和伙伴绩效的消极影响上。
2.管理层评估：讨论你所在的组织高层中是否有破坏性的成就者、他们都带来了哪些消极（或积极）影响。这些人的正直性缺失表现在哪里，组织以内和以外的人对此都有什么反应？
领导者可能拥有哪些看似相互矛盾的品质
领导力练习
1.集体讨论：召集一组人，比较为公司解决问题的领导者和将问题推回给员工的领导者，讨论他们的优缺点。领导者如何在无需实时掌控的情况下维持公司愿景？你所在的地方对公共问题的解决是否持开放态度？如果员工每周以团队形式讨论解决各种问题而不依靠领导者的建议会怎样？探寻解决问题的新方法。
2.相互分析：让你的伙伴帮你确定你属于哪类领导者：是很有耐心但有些放得太松，还是总能传达一种紧迫感但却有些急躁？分角色扮演：假设你的属下无法完成你等了一个月的项目，你会怎么办？如果此人很难如期完成工作，但又不想要任何帮助，你如何帮他加快速度而又不至于挫伤他？然后轮换。
第3章 领导力的个人面
领导力的“个人面”是什么意思
领导力练习
1.相互分析：你对自己的了解程度如何？列出自己的五项长处，请同伴告诉你，这五项长处展现得如何。然后换过来，你来分析同伴。接着，明确三个以上可以让这些长处相得益彰、共同发展的目标，与同伴一起讨论这些目标是否现实，何时能够实现。
2.辩论题：如果你组织中的某个领导者来找你“秉持开放的态度，打破一团和气”，那会怎样？一方的观点是：过多的变革会给公司带来不必要的颠覆，应该采取渐变的方式；另一方的观点是：没有彻底的、从上到下的大变革，就会停滞不前，最终在竞争中沉没。
如何成为有效的领导者
领导力练习
1.定义题：你最看重自己身上和你所敬慕的领导者身上的哪些领导者特征？你给自己列出的特征中有多少是从经历中获得的？你是否清楚地知道是因为生活中的哪些事情你才有了这些特征？
2.假设讨论：与你同伴讨论一下，如果你向马丁·卡普兰那样一步步坐到了公司最高领导者的办公室中，会发生些什么？你对领导力风格可能什么新的心得？这会不会让你对这位领导者的决策风格、对事物的优先考虑顺序，或是挫败感的来源有了更多的认识？或许你在自己公司里也应该这么想一想。
第4章 愿景引领一切
拥有愿景是什么意思
领导力练习
1.管理层评估：你对公司的愿景是什么？管理层在愿景沟通方面做得好吗？确保愿景的实现需要采取哪些行动？领导层是否有能力将愿景与实际行动结合起来？用头脑风暴方法探讨管理层可以采用的五种更好的方法。
2.集体讨论：找四五名同事，一起讨论你们工作中的哪些方面可能是完全浪费时间，完全无益于公司整体愿景的实现。讨论如何才能更加专注于公司目标的实现。
领导者如何传达自己的愿景
领导力练习
1.辩论题：公司愿景的思想源于何处？一方的观点是：愿景必须源自公司员工，领导者的角色就是在员工提议的基础上，让大家达成一直。另一方的观点是：愿景源自高层，然后一级级地往下传达，因为领导者可能是最了解公司的人。
2.列举题：你最近一次对某位领导者的愿景传达留下深刻印象是在什么时候？列出五个原因，说明为什么此人的传达技巧会有如此效果。再列出你认为领导者可以用来在全公司范围散播愿景的五种方法。传统的镜框法就不要拿来凑数了。
领导者的愿景对公司绩效有什么作用
领导力练习
1.头脑风暴：在你的公司中，员工觉得高层的期望有哪些？员工接到的信息是否矛盾混乱？讨论将高期望值传达给公司其他人的五个新途径。你该做些什么来增强有利的结果？制定一个可以让你既能传达对他人的高期望愿景，又能贯彻强化的行动方案。
2.集体讨论：你公司的所有人员都清楚与自己直接有关的愿景吗？有时候愿景过于宏大，看不出全局和个人之间的联系。讨论部门各区域可采用哪些方法将公司愿景转化为与自身直接相关的任务。进一步分析愿景，明确公司愿景如何在个人层面上对每一个员工施加影响？与他人交换看法。
第5章 创造一个互信的组织
领导者如何取得追随者的信任
领导力练习
1.管理层评估：从表里如一、一以贯之、关心和能力四方面出发对你公司中的领导者进行评估。列出他们或你在哪些方面做得不够。然后评估你公司中的员工表现出来的信任程度。你在4C和全公司的信任度上有没有看出关联？
2.集体讨论：与同伴讨论能在部门中建立信任的因素。你是否认可本尼斯和汤森所说的？他们是否漏掉了某些因素？联系你自己赢得管理者或追随者信任的案例，对方法的介绍越具体越好。你是否曾经失去共事者的信任？因为什么，你从中学到了什么？
做一个善听者最重要的因素
领导力练习
1.头脑风暴讨论：在你的公司中，是否每一级别的人都知道其他级别的人在做什么？他们是否与同级别的人讨论彼此的问题、相互支持？讨论五个能够促进整个组织理解和移情的方法。再讨论如何才能实现。
2.定义题：你对一以贯之的领导力怎么定义？是否包括可预见性？是否包括诚实正直？这些品质与“自我认知”有着怎样的联系？这些品质如何影响整个公司的信任程度？找出几个你的领导力楷模，他们所拥有的哪些特质让别人知道他们会始终如一地支持自己的员工？
第6章 授权
领导者如何授权
领导力练习
1.假设讨论：如果你授权给下属让他们不要担心成败、只管放手尝试，那会怎样？如果你的上司给你这种权力又会怎样？如果你的组织中已有这种情况，是鼓舞了员工，还是吓住了员工？你或你的追随者失败了会怎样，会毁掉公司吗？这么做是否能激励员工更努力地尝试？
2.集体讨论：你当前有哪些给员工授权的方法？假如由你来决定彻底转变授权方法，你是否会（1）设定高期望值；（2）表现出了乐观和充满希望；（3）以身作则；（4）一对一地询问开放式的问题；（5）宽松管理，制造快乐。就这些方法是否有效进行讨论。
如何将责任下放给员工
领导力练习
1.集体讨论：你公司中有位管理者想出了一个可以增加利润的革命性方法，于是用一种最能激发员工效能和生产力的途径将员工组织了起来。但问题是，这些员工几乎完全不具备与其职责相适应的专业能力。讨论如果该管理者进行授权，有哪些好处及隐患。然后讨论如果这位管理者采用创造团队的方法会有怎样的好处及隐患。
2.列举题：在你的组织中，员工是否觉得自己可以毫无顾忌地表达异议？列出一个人可以建设性地提出不同意见，并让组织听到他声音的三种方法。如果想不出三条，你大概需要重新评估自己的组织了。在你的组织中，员工是否敢于犯错误？让他们犯错的余地有多大？列出三条鼓励员工员工表达想法的途径，然后去投入实践。
完全以团队合作方式运行的公司
领导力练习
1.相互分析：评估你所在部门员工工作时的热情与活力程度。让你的伙伴评价你在创造这种气氛中所起的作用。换位评价。讨论提高同事或下属工作兴奋度的方法。试着在回答中包含授权的方法。
2.辩论题：在帮助员工成长方面，领导者需负多少责任？一方观点认为：领导者的工作是领导和工作分配，以此确保部门的平稳运作。每个人都该为自己的成长负责。另一方观点为：领导者必须通过人来运作部门，而这要求领导者亲自关注人们的发展。你喜欢为哪种领导者工作？你愿意仿效哪种领导者？这两种风格一样吗？
3.管理层评估：你是否曾经为一个让你觉得“他真的很希望我成功啊！”的领导者工作过？想象一下，如果你自己变成这样一个领导者，会是怎样？这会对你的绩效造成多大的影响？
第7章 转型期的领导
卓越的组织有哪些特征
领导力练习
1.管理层评估：评估你所在素质的效率和效果。最大的问题出在哪里？公司里最后一次有人着手彻底重新整顿在什么时候？讨论这种方法是否是取得进展的最可靠方法。列出你进行变革的具体步骤。
2.辩论题：什么时候才有必要改造组织？每隔几年吗？只有到事情不妙吗？什么时候去组建新的领导层？讨论在这些时期中着手变革分别有哪些优缺点。时机对发起变革有什么影响？
现今公司的运作都采用什么范式
领导力练习
1.相互分析：假设一个虚拟项目，讨论其发展进行。一方采用COP（控制Control 命令Order 预测Predict）范式领导，一方采用ACE（联合Align 创造Create 授权Empower）范式领导。这两种方法的效果是否存在差异？不要带成见，ACE范式也未必就一定更加有效，除非你的整个组织结构都适合它。
2.列举题：列出所有你觉得对领导者发展有利的行为。再列出与这些行为相反的行为。忘却已经学会的东西是否有助于你进一步激发组织的能力？列出这些新行为会造成泽洋的不同，再评估哪个行为对你最有帮助。
第8章 跨越危机
如何成功地处理危机并利用危机促进变革
领导力练习
1.头脑风暴：找另外一个人，讨论可以对你所在组织的一些问题领域进行转变的小步骤。答案中一定要包括授权的方法。
2.假设讨论：如果你的公司面对巨大的危机，像强生公司遭遇的泰诺事件那样的危机，会怎么做？有没有能够坚持的共同愿景？你会怎样发动利益相关者？谁最可能去负责危机处理？你的公司会吸纳多方意见吗？或许你可以建议举行一次危机对策研讨会，以制定未来的应急计划。
在应对危机的过程中如何当好领导者
领导力练习
1.辩论题：带着复杂或简单的感觉进行管理会更好些吗？特别是在处理危机的时候？一方的观点是：要做一个有效率的领导者，用万花筒般的眼光看公司并关注所有利益相关者的需要，这很重要；另一方的观点是：将事情化繁为简到最根本的要素并剥除复杂的表层才是处理挑战的最佳途径。
2.列举题：你想成为一名通才，还是一名专才？列出本公司中你不甚了解的领域。再列出本部门中你不甚了解的方面。了解这些领域是否能够提高你的绩效？请做出评估。
第9章 错误是宝藏
从错误中吸取教训
领导力练习
1.集体讨论：你所在的部门或组织是怎么看待错误的？你是否知道公司中曾经犯过的一些大错？事后是怎么处理的？要是你的组织中有个人想冒个大风险，其他人是皱眉头还是加以鼓励？是否有“允许冒险者”和“禁止冒险者”这样的差别对待？你如何在自己的部门中促生一种更加乐于冒险的氛围？
2.头脑风暴：公司中举办头脑风暴讨论会。创新得到了怎样的对待？人人都可以在不受讽刺的氛围中自由表达意见吗？讨论让员工提出新意见且不受攻击的方法。再讨论让员工自由犯错不受抵制的方法。
如何对待错误
领导力练习
1.相互分析：请你的伙伴分析你在危机中保持正直的能力。此外你还有哪些品质可以帮助你在错误业已犯下的情况下做个好领导者？你能把这些品质传播到你的追随者身上去吗？
2.定义题：你如何看待困难时期的授权？你是越俎代庖还是职权下放？说出你在困难时期加大授权力度的若干方法。你经常代人受过吗？如果没有过，请列出这么做对你的员工有哪些好处。
第10章 新工作范式下的战略
变化的环境会对领导者产生哪些影响
领导力练习
1.辩论题：你所在的公司里有无性别或种族方面的偏见？领导层是否对此有所举动？你觉得公司应该出台针对这类问题的正式政策吗？为什么应该或者为什么不应该？
2.分角色扮演：让你的伙伴假装是要找工作，你来扮演面试官。想好什么样才是“带着诚意地招聘”，与你的伙伴进行练习。在进行这样面试的过程中，你遇到了怎样的困难？你是否认可这样的面试方式？为什么认可？或者为什么不认可？你觉得这对提高工作绩效是否有帮助？为什么有帮助或者为什么没有帮助？
怎样选择公司最高领导者
领导力练习
1.列举题：列举你所在公司最高领导者的所有步骤。他们是只从最高层级中挑选，还是广泛选拔？列出在他们的心目中领导者都应该具备哪些品质，然后列出你自己认为领导者都应当有哪些品质。这两份清单是否有交集？根据你对自己公司的了解，你认为下一次谁会被选中？你能够对选拔过程施加哪些积极影响？
2.管理层评估：
第11章 打造领导者
领导者怎样培养其他的领导者
领导力练习
1.定义题：说出你所在组织中鼓励员工的领导者品质发展的各种方式。圈定三条你自己能够在部门内发展领导者的三件事。设定你认为管理层能够提高对你所在部门或其他部门领导者培养的三种方式。
2.假设讨论：假设管理层召集全体员工开会，告诉大家公司决定提供横向提拔机会，也就是活，每个人不是沿着职级阶梯往上爬，而是在公司内部改任一个不同的职位，那将对公司有何益处？又有什么害处？如果这条政策每5年执行一次呢？这会改变你面试应聘者的方式吗？这会改变你对员工业绩和贡献的评估方法吗？原因何在？你认为这样能提高员工对公司的忠诚度吗？员工会因为能力得到拓展而高兴呢，还是因为失去熟悉的职位而不满？
如何鼓励人们培养领导者
领导力练习
1.头脑风暴对话：请用头脑风暴法为组织设想出若干种辨别和奖励领导者培养者的方法。你们公司是怎么做的？你能否想出一些办法让追随者能够推举领导者培养者获得晋升机会？你觉得年度最佳领导者培养者这个主意怎么样？
2.定义题：领导者培养者和导师之间的区别是什么？优秀导师和非优秀导师的区别是什么？你认为在公司内部寻找导师是一个好做法吗？在公司之外呢？举例说明寻求导师指导的最佳方式。假如你是被请求的一方，你会怎么做？
第12章 如何选择领导者
如何选择领导者
领导力练习
1.管理层评估：看看你的上级和下级，他们分别属于那种领导风格？（独断形？科学家型？可靠的朝九晚五族？睿智但非野心勃勃？）
他们的风格会令他们成为优秀的领导者吗？作为追随者又是怎样？你属于哪种风格？如果你改变一下自己的领导风格，那么对你的同事以及上级会产生哪些影响？
2.定义题：沃伦·本尼斯所说的“反思型的人”拥有哪些品质？你会给这个定义添加哪些品质？在你所在的公司里，变革会很容易吗？一个反思型的人能在这样的环境中表现出色吗？
领导艺术的要点
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