阅读笔记：《德鲁克日志》–3月

3月1日

成功应对变革的最有效办法，就是去创造变革。占据未来先机，做变革的领导者。

3月2日

以创新对市场和顾客所做的贡献，来衡量创新的价值。界定你所在组织做出的创新，辨别它是一种盲目求新还是一种创造价值的创新。你是否曾因为厌倦了做重复的事情而盲目求新呢？如果答案是肯定的，那么你一定要保证：今后生产的新产品能够符合顾客的需求。

3月3日

对企业或某一行业影响最大的技术，可能来自企业所在的行业外部。至少找到一项源自你行业外部的变革，这项变革也许能促成你的企业转型，也许蕴藏着使你企业转型的潜在能量。从你的行业外部去寻找新的发展理念，这些理念可以使你的企业获益匪浅。

3月4日

列出三个你认为最好的想法。再列出你成功地将它们转化为现实之前，所需要了解的十条关键信息。去发掘其中最好的一个想法，如果没有一个切实可行，不妨从头开始。创新的想法应该基于大的数量。创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已。尽管如此，你还是要不停地去挖掘和培育更多的想法。

3月5日

去发现经济或社会的不连续性为你的企业所提供的机遇。确定变革将在多少时间内影响你的企业。在这种观念的引导下，制定能够获利的商业计划。

（管理的任务是去管理好既有事实，并开创出能够做、也应该做的工作。）

3月6日

明确你的哪些想法风险最低且成功的机会最大，好好挖掘这些想法的价值。

3月7日

你是否为你的“交响乐”谱好了曲子？你的老板是否谱好了他的曲子？你是否已经开始和你的演奏者们进行排练？你能听清双簧管的演奏声吗？你是否为在世界舞台上演出做好了准备？

3月8日

你要摒弃哪些不合理的产品与活动；提高为生产力设定目标；管理“增长”；注重员工的发展。管理者在执行任务时，要学会发问：“对于危险、机遇和变革，我必须要做好怎样的准备呢？”

3月9日

你和你的组织是否正面临僵化而停滞不前的为钱？明确你和你的组织如何能够进行系统创新，并将创新计划纳入到你的管理流程中去。

（今天看来确信无疑的东西，到了明天可能漏洞百出。）

3月10日

花上半个小时和同事们一起讨论行业内的广泛变革，并将这些变革和真正重大的变革进行对比。不要过于在意潮流，而要了解如何将真正的变革转化成资本。“变革是人们的行动，而潮流只是人们的谈资。

3月11日

确保你组织中最好的观点得到坚定的支持，从而能够经受住市场的测试。不管是研究还是市场调查，抑或是计算机模拟实验，都无法代替实践中的测试。

3月12日

企业中主要有两种功能：营销与变革。明确你的顾客今天所希望实现的需求，明确你的产品将在多大程度上满足顾客的需求，帮你的顾客找到创造价值的新方法。

3月13日

建立特定的量化标准来评价成果，并给你自己和组织设定创造工作成果的时间期限。再好的计划，如果没能融入实践工作中去，也只不过是美好的愿望而已。我们进行评价的对象，不仅仅是我们所能看到的表象，还得包括我们和他人的工作成果。

3月14日

放弃那些行将就木的产品，确立一种系统来发掘你企业的成功之道，并系统地制定企业的创新方法。企业准则不只是值得探求的东西，更是今天企业生存的条件。

3月15日

你的企业是否为了追求短期成果，而牺牲了长远的财富创造力？如何防范企业陷入这种陷阱并能够创造出短期收益，这是很值得讨论的问题。

3月16日

除了设立利润目标外，你还要为你的企业在如下领域中设立目标——市场地位、创新、生产力、物力和财力资源、盈利性、管理者的绩效与开发、员工的绩效，以及社会责任。

3月17日

利润是对企业绩效的最终检验标准。如果一个企业既不能负担经营成本，也不能提供足够的未来发展资本，那么不如趁早关闭这个无法赢利的企业。

3月18日

审视你自己是否为资金成本和未来的创新积累了足够的利润。如果没有，你将采取什么对策？

3月19日

审视你的企业在长期绩效的决定因素（市场定位、创新、生产力、人力资源及其发展）和短期的盈利需要之间的权衡取舍。判断这些权衡取舍对于企业的发展是否有益。将企业的财富创造能力最大化。

3月20日

公司未来的经营业绩基本上取决于当前的管理绩效，这主要体现在以下四个方面：

①资金优化配置的绩效评估。我们需要将实际的投资回报率和做出投资决定时预期的投资回报率进行比对。

②人事决策的绩效评估。员工的预期工作绩效和他们的具体工作表现并非“难以确定”。两者虽然都不可以量化，但是我们可以很容易地对两者作出评价。

③创新性的绩效评估。尽管我们在作出研究决定时，无法预测它的结果，但是都可以事后进行评估。我们可以将实际结果与作出决定时的期望值进行反馈比较。

④战略与绩效的比对。预期战略是否变成了现实？考虑到企业、市场、经济和社会的实际发展情况，战略所确定的目标是否正确？这些目标是否已经实现？对于你自己和本周内向你直接汇报工作的员工，都进行一番“管理审计”。审计的标准应该包括你和这些员工是否做出了正确的人事决策，是否提出了具有创意的理念，是否让战略目标得以实现。

3月21日

由于现在可以遇见的科技进步的影响，试想到了2030年，在你的行业内部将会出现哪三个全新的商业领域？

3月22日

媒介不仅主导着我们的交流方式，而且还决定着我们交流的信息。全面反思你所在组织的在线服务项目，包括网络课程、保健福利和承诺等。咨询几位曾经使用过这些服务项目的员工，了解他们对于服务是否满意。对于网络教育与网络学习：首先，你必须要能够吸引学生的注意力。你在网络学习时必须要能够把注意力集中在学习的事情上面。其次，你必须能够让学生通过大学课程的学习，学会从前不会做的事情，这是一个循环往复的过程。最后，网络教育必须要融入到具体的知识背景中去。必须要提供知识的使用环境、背景以及参考资料。网络学习是一个系统的学习。

3月23日

你的企业在运作模式上，是否和世界一流公司的运作模式相同？（查询与熟悉智库百科中所涉及的世界一流公司的信息：他们的所在的行业、优点、运作模式、销售、企业文化；如果你有好的想法，你可以借助哪家公司帮助你实现？）

3月24日

列出电子商务中改变贵公司分销渠道的三个主要方面，并且列出电子商务在未来两年中，可能改变这些渠道的三种方式。你将采取什么行动？

（接下来三年的移动互联网将会发生什么样的改变？关注科技博客，关注经济数据与经济发展趋势，关注所在国家最新的政府分析报告，关注人才的走向。）

3月25日

反思你自己的工作。是否有人能够用更低的成本将它做得更好？如果答案是肯定的，不妨通过阅读、调研和与人交谈的方式，以制定一个在公司内采用新技术的计划，从而改善整个经济链的结构。

3月26日

你和你上司的管理经验是仅仅能够应付部门琐事，还是足以驾驭业务庞大、战略合作伙伴众多的公司联合体？去做两件事，例如阅读一本关于其他公司管理或文化方面的书，或是和一个有过合伙制公司合作经验的管理者谈心，以便能够提升你作为一个战略合作伙伴应有的个人魅力。

3月27日

试想是否会因为老板将你的工作内容外包，从而导致你由于“企业的瓦解”而失业。准备好应对之策。对于“企业的瓦解”有两种解释。第一，知识正变得日益“专业化”，所以也变得日益昂贵；因此，在企业内部，要确保每一项重大任务都有足够的人力投入，已经变得日益困难。此外，知识除非具有较高的利用率，否则很容易老化。因此，在组织内部保留那些间或使用的业务活动，注定要导致效率低下。第二，当前的信息技术（包括因特网和电子邮件），使得信息沟通成本几乎将至为零。将组织的信息技术、数据处理和电脑系统的管理任务外包，已经成为一种通行的做法。

3月28日

在组织内部建立一套体系来收集整理和企业环境有关的信息，包括市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技等方面的内容。

3月29日

为了提高公司的整体绩效，你要作出决定弱化一些部门，例如财务部或工程部。部分存在于对整体的观察之中。

3月30日

找出影响你所在组织的长期因素。这些因素在短期内会产生什么影响？从长期角度看，又会产生什么影响？复杂的系统是不可预测的，它们受到在统计上无足轻重的要素的支配。“就短期现象而言，没有系统，只有混乱。”

3月31日

在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。”在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。