阅读笔记：《德鲁克日志》–9月

9月1日

你可以通过记录时间、管理时间和整合时间的“三部曲”，来了解自己的时间是怎样花掉的。卓有成效的管理者会从安排时间入手。

9月2日

对你所有的活动做好时间记录。避免在那些毫无绩效的琐事上浪费时间。

你应该对时间记录表中的所有事项进行判别：“如果这件事不做，结果会有什么影响？”如果答案是“毫无影响”的话，那么你就不应该为它浪费时间。

9月3日

整合你的时间，并将大块的时间腾出来，以备重要任务之需。

卓有成效的管理者知道，追求时间高效利用的努力是永无止境的。

9月4日

所有卓有成效的管理者都有个共同之处，就是把正确的事情做好，而把没必要的工作砍掉。

要使工作变得卓有成效，管理者在实践中要做到以下五点：

l  卓有成效的管理者要知道他们的时间是怎样花掉的。学会利用自己可以支配的点滴零星时间，来有条不紊地开展工作。

l  卓有成效的管理者要重视对外部的贡献。

l  卓有成效的管理者要善于用人之长。他们不仅能够利用自己的长处，而且能够挖掘他人的长处。

l  卓有成效的管理者能够集中精力去发挥绩效，从而取得丰硕成果。他们会按照事情的轻重缓急来安排工作。

l  卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道这是一个有机整体，因此要按照正确的条理和顺序来解决问题。他们知道仓促决断只能导致忙中出错。

牢记上述五点并将之运用在实际工作中。了解自己是怎样把时间花掉的；重视对外部的贡献；善于用人之长；集中精力地去发挥绩效；善于做出有效的决策。

9月5日

时刻提醒自己要为组织，而且应该为组织做出贡献。

9月6日

进行绩效评估的时候，不妨采用这四个问题：

1.他在哪个方面工作做得比较好？

2.他在哪个方面将会有上佳表现？

3.如果想完全发挥自身特长，他还需要学习什么知识？

4.如果我有子女，会不会愿意他们在他手下工作？

1）如果愿意，理由是什么？

2）如果不愿意，理由又是什么？

9月7日

培养你的员工。你要注重他们的长处，并且对他们提出高的绩效标准。你还应该定期对他们的绩效进行评估。

9月8日

了解自己的长处。其恰当的时机，利用这些长处来为组织服务，为组织做出贡献。确保你的价值观和组织的价值观协调一致。

致力于充分发挥自己及其他人长处的管理者，总能将组织的绩效和个人的成绩有机结合起来。

9月9日

对你自己的职业生涯负责。列出你自己的优势和缺陷，并找出你想承担什么任务？无论这些任务是否存在于你所就任的组织内，都要做好充分的准备去完成他们。

9月10日

将绩效定义为“集中平均值”。为员工营造这样一种氛围，即允许他们利用自己的长处去大胆拓展，允许他们为了实现高目标成就而犯错。评估你员工的绩效，就是要看他们是否具有“在一段相对较长的时间内就各项所分配到的工作均能产出成果的能力”。

9月11日

为你的职位确定一个产生影响的成果。在你的实力基础上，你怎样才能做出更大的贡献？而后，还要为这些成果设立目标与时间期限。

l  我应该贡献什么？

l  以我的实力、创造绩效的方式以及自身的价值观和目的，我怎么才能做出最大的贡献？

l  怎样的成果才能产生影响？

认真回答上述三个问题，如此，才能够得出行动的结论，即该做些什么，该从何处开始，怎样开始，该制定怎样的目标和时间期限。

9月12日

通过反馈分析法来发现自己的长处所在，加强你的长处，克服那些妨碍你全面开发个人优势的不良习惯，找出那些你该做的工作，真抓实干。

反馈分析法：每当你做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月以后，再以实际结果与当初的预期结果相互比较。

两到三年后，这个方法可以使你了解哪些决定和行为产生了实际成果或是超出了预期结果，并以此了解你的长处。你一旦通过反馈分析法明确了你的长处，你就可以利用这些知识来提高你的绩效与成果。你可以通过五种方式来实现：

(1)    专注于你的长处；

(2)    加强你的长处，你可以通过掌握新的知识或是在旧有知识的基础上加以提高；

(3)    找出无法克服的品性，通常最糟糕最普遍的情况是指你的傲慢品性；

(4)    改正不良习惯和不良品性。比如，一个人做事拖拖拉拉，可能导致合作破裂，而无法完成小组工作；

(5)    找出那些你所不该做的事情。

9月13日

你是在与他人合作的工作中表现好，还是单独工作时更能产生成果？

如果你与别人工作成果更大，那么通常与你合作的是你的下属、同事还是你的领导？你是否需要一个可预知且结构分明的工作环境？压力是否对你的发挥有促进作用？

反思你的价值观，不要将你的长处定位在破坏你价值观的领域，要找到长处与价值观的契合点。

9月14日

你所寻求的机遇，就是那些能够将你的长处施展其中，并且与你的工作风格和价值观相一致的机遇。

成功的事业不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己长处相符的机遇的人们创造出来的。

9月15日

工作中有些人会依靠你的付出，才能继续开展工作。列出这些人的名字，并列出他们具体需要你做的贡献是什么。同时，你也需要依靠一些同事的贡献才能开展你自己的工作，也要列出他们的名字以及你需要他们为你提供的具体贡献。确保这样两个小组中每个环节都能运转正常，当然也包括你自己。

“在你界定清楚了自己的长处、工作风格、价值观以及你应做出的贡献后，你还必须明确哪些人还需要清楚这些内容。那些依赖你和你所依赖的人都需要了解这些有关你工作方式的信息。交流是一种双向的过程，要你的工作伙伴去思考并界定他们自身的长处、风格和价值观，对你来说也是一件舒适的事情。”

9月16日

制定一份“上司名单”，向名单中的每一位上司提出两个问题：

l  我和我的员工需要做什么才能对您的工作有所帮助？

l  我们做什么事情会使您的工作受阻，或是让您的日子不好过？

让你的上司感到你的工作能调动他们发挥长处，并弥补了他们的局限性与不足之处，这样他们会感到非常舒服。

没有什么比一个成功且水平正迅速提高的上集更有益于自身的成功了。

9月17日

你该如何对待自己的下半生？在你的工作之外去设定目标。现在就开始去努力实现这些目标吧！

9月18日

开始思考同样可以给你带来成就感的第二职业生涯。先列出你感兴趣的领域，包括到一个非营利性组织中从事志愿者的工作。

9月19日

在工作以外，你不需要面对竞争压力的领域，建立自己的兴趣。并在该兴趣领域中，找到自己归属的社团。

9月20日

当你在做人事决策的时候，一定要了解工作分配状况。挑选候选人需要选择那些符合某一项新工作要求的，且在这方面有长处的员工。

“好人”的说法不能成立，因为我们必须要搞清楚一个人“好在哪里”。

9月21日

在你的组织中，找出“寡妇制造者”式的职位，要么就对该职位进行调整。要么就干脆把这个职位撤销掉。

“寡妇制造者”，指的是一项工作，它会使两位有才干的人栽跟头。

9月22日

给超过60岁的管理者制定一项离休政策。确保年岁已高的管理者不是公司内惟一的政策制定者，因为这些决策的成果往往要等到他们退休以后才能显现出来。如果不能帮助公司渡过难关，不如淡出管理层。

9月23日

审视你用于管理组织的绩效评价标准。删除那些对组织的绩效没有意义的评价标准。事件如果有意义，那就比事件本身要重要得多。

9月24日

请牢记：“你的评价标准决定了你的所得。”因此，确保每一项绩效评价标准和组织的目标和价值相吻合。否则，你就有误导组织的危险。评价不仅改变了事件本身，也改变了观察者。

9月25日

制定一套系统化的策略，用以收集来自外部环境的关键性信息。这些信息应该包括顾客满意度、非顾客群消费习惯、技术进展情况、竞争对手和政府相关政策等内容。当今组织所需的是针对“外界”的综合感应器官。

9月26日

列出影响组织目标实现的可测度及不可测度的变数。对那些可测度的变数进行定量分析，对于那些关键性“质”的变数加以定性分析。保持可测度事件和不可测度事件之间的平衡，是管理者将要长期面对的核心问题。

9月27日

明确组织内的奖惩机制，包括涉及员工晋升的制度。评估组织内现存的绩效评价标准。确保组织的绩效评价标准能够真正体现出奖励、晋升和惩罚的精神。

9月28日

制定一套绩效评价体系，从而最大化地提升组织的财富创造能力。该体系既要包括近期和远期的评价标准，也要包括定量和定性的评价标准。

9月29日

制定一套程序，使组织内的每个员工都能明白个人贡献应该如何与企业的产品和服务相结合。

9月30日

制定一套待遇制度，该制度要能够鼓励个人发挥绩效，并且能将个人的激励因素和有益于整个组织持续性的激励因素结合起来。