阅读笔记：《德鲁克日志》–12月

12月1日

明确社会发生了怎样的变革？而且这些变革是和“总所周知的常识”截然不同？那些变革是属于“范式的变革”？有什么证据表明这是一种变革，而非一时的时尚？最后，如果变革与我们息息相关且意味深长，抓住这些变革蕴藏的机遇。

12月2日

确定如今影响到你企业的动荡因素的成因。你应该采取什么措施来保护你的组织，并且保证让它在动荡时代里依旧繁荣昌盛呢？

在动荡的年代里，管理部门的首要任务就是确保本组织的生存能力，确保其结构的坚固性，以使组织能够受得起打击，能够适应突变，并且能够把握和利用全新的机遇。

12月3日

在你所在的组织内部创造企业家文化。

历史已经反复证明：它总是循环往复的，会回到原来的起点，但却是一种更高层次的反复，并呈螺旋式上升趋势向前发展。

12月4日

找一本有关以作业为基础的成本会计制度方面的书，并做到熟知这一会计概念中的战、概念以及程序问题。

只有我们掌握了成本与价值信息，我们才能创造成果。

即使是最不懂会计的管理者，也需要了解会计变革所代表的基本理论与概念，比如，以作业为基础的成本会计制度，价格主导成本，经济链成本，经济附加值以及标杆分析。

以作业为基础的成本会计制度能够反映出所有产品与服务的成本。

12月5日

审视你所在组织的定价步骤，是一种“成本主导价格”的定价模式还是“价格主导成本”的定价模式呢？集中精力为你的顾客创造价值，并且实施“价格主导成本”的定价模式。

问题不在于技术，而在于人的意识。

12月6日

以作业为基础的成本定价模式是一种全新的思维模式，这一点对于会计而言尤其如此，因为他们的财务报表中并不需要作业成本。和你的会计员工们一起解决这一问题。

“为了使得以成本为对象的价值链保持完整，要涉及哪些作业和相关成本？”

以作业为基础的成本包括制造产品和提供服务的全部成本。

12月7日

找出经济链成本模式推行过程中的障碍，并克服它们，从而保证这一模式在组织内得以施行。

要想转而采用经济链成本模式，就要求整个经济链上的各个成员采用一致的会计制度。

12月8日

计算你所在组织的经济附加值，或者是组织所提供的产品和服务的经济附加值。除非一项经营活动带来的利润大于资金成本，否则该经营活动非但没有创造财富，反而侵蚀了财富。

12月9日

通过收集一家具有可比性组织的产品、服务和流程的数据，或是一家行业外部组织的相关数据，来进行标杆分析。制定绩效评价标准，从而来确保你的组织具有和最佳绩效者竞争的实力。

标杆分析认为，至少做到和业界的领袖一样出色，才可能具备竞争力。

12月10日

回顾过去一年中你的资金分配决策。它们达到了你的预期目标了吗？回顾过去一年中你的员工雇佣和晋升决策。它们又达到了你的预期目标了吗？根据反馈分析取得的信息，改进你的资源分配程序。

资金与人员的分配决定了一个组织是否能够表现出色。

12月11日

成功收购的六条原则包括：

1.成功的受够必须要建立在企业策略的基础上，而不是只考虑财政策略；

2.成功的受够必须要建立在收购者为收购所作出的贡献基础上；

3.两个企业实体必须建立一个共同的团结核心，比如在市场营销、技术或是核心优势等方面；

4.收购者必须要对被收购公司的业务、产品或是顾客给与尊重；

5.在较短的时间内，至多一年的时间里。收购者必须要向被收购的公司提供高层管理人员。否则，被收购的公司可能很快陷入群龙无首的混乱中；

6.成功的收购还必须确保很快为收购企业的员工以及被收购企业的员工提供可预见的晋升机会。

用上述的六条原则来检测三项收购的前景。你认为你的组织应该选取哪一种方案？

12月12日

思考你的组织或是其他组织所进行的收购，收购的基础是策略还是财务？取得的进展如何？

12月13日

在执行收购之前，要关注贡献，而不是协同作用。

成功的收购，要建立在收购者为被收购公司所作出贡献的基础上。

12月14日

在任何收购中，都要确保在两个企业实体间建立起共同文化或是“文化上的姻缘”。

12月15日

找出一个你所熟悉的收购活动。两个公司间是否“情投意合”？两个公司是否相互尊重对方的企业？

12月16日

去调查你的公司或是别家公司最近的一次收购活动。被收购公司的高级管理层发生了怎样的变故？

12月17日

12月18日

一家非常成功的美国公司在南美洲开设了多家工厂，而一家相对逊色的美国公司却决定和南美洲的其他公司进行战略联盟。最后，第一家公司惨败而归，而后一家公司却业绩斐然。从后一家公司的成功和第一家公司的失败经历中，你得到了什么启示呢？

12月19日

战略联盟的五条成功法则：

1.在完成企业战略联盟之前，合作各方要仔细考虑它们各自的目标，以及“新生联盟”的目标。

2.合作各方实现要对如何开展联合经营达成协议，这一点同样重要。

3.接下来，各方要仔细考虑由谁来管理企业战略联盟。

4。合作各方要对自己的企业结构，以及在实施联盟过程中各方的工作协调制定规范。最好的解决方式，尤其是在大型组织中，就是将这些“危险的联姻”交给一位高层管理者。

5.最后，联盟各方要事先对如何解决分歧达成一致意见。最好的办法就是在任何争执产生以前事先约定好仲裁人，该仲裁人是各方都认识并且尊重的人士，他的仲裁结果也是各方都会接受而无异议的。

12月20日

12月21日

12月22日

想想为什么要说“如果一个企业想要‘行善事’，首先要能把事情‘做得好’，或者说是‘做得非常好’”？

12月23日

在即刻将会毁灭的威胁面前，丢掉了精神价值，我们何以能够维系自身的价值与责任？

12月24日

“人类只有在紧张之中才有存在的可能——在紧张中人类能够同时作为精神个体与社会公民而存在”，你是否同意这种观点？

12月25日

社会的救赎往往难逃失败的命运。为自己找到一种意志，既能维系你在社会中的存在，也能使你作为人的本体而存在。

12月26日

为什么社会缺少强有力的独立组织时，人们更有可能会顺从高压统治和极权主义呢？

如果自由和安全不可兼得，人们会选择安全。

12月27日

经过几个世纪的工业发展，社会其他机构并没有和经济成就一样取得进展。经济领域是否应该总是具有比人、社会和政治领域更高的地位呢？

12月28日

不到30%的家族企业可以维持到第二代，而只有10%可以维持到第三代，4%维持到四代。去思考一下为什么这些家族企业难以代代相传。

12月29日

多了解家庭式企业的高层管理，向成员询问他们计划如何解决管理继承问题，以确保企业可以延续到“下一代”。并要决定这一计划是由企业决定，还是由家庭决定的，抑或是两者兼顾考虑。

12月30日

要找到一个能够是创新创造出最大化机遇的领域，管理者需要回答以下三个问题：

l  若想使已经成为可能的事情变得更有成效，还欠缺些什么？

l  哪个微小步骤能够改变我们的经济成果？

l  哪些微小的改变能够改变我们资源的整体能力？

创新者的一个特点就是具有遇见的能力，对别人来说毫不相干、分离的因素，在他却可以融成一个系统。

12月31日

明确你的工作所需要的信息，并回答出这些问题，“我的工作是什么，我的贡献应该是什么”以及“我的组织的根本是什么”。之后，再回答“我的组织需要什么信息”以及“我需要什么信息”。

管理者与知识型员工只有一样工具：那就是信息。