阅读笔记：《德鲁克日志》–11月

11月1日

你的大型组织正在处理的少量工作是什么？是否是适当的工作？如果不是，那么停下这些工作，去集中精力处理更有意义的工作吧！

跳蚤跳跃的高度可以是自己身高的数倍，而大象则不能。

大的组织不可能时常改变。一个大的团体组织之所以能有所成效，是凭它的超大规模而不是凭它的灵活性。大的规模使一个团体组织可以利用多种知识和技巧来工作，而任何个人或小团体只能通过合并才可能做到。

11月2日

找出正在改变你企业的三项来自产业外的技术，建立起一套商业情报系统，收集关于这些技术的情报及其他正在形成的技术情报，抢在你的竞争对手前，将这些技术转化成你的资本。

11月3日

你是否有了可以对公司的策略和假设形成挑战的情报？

情报组织化会对公司的策略形成挑战：

第一，它可以检测公司对自身商业理论的假设，包括公司对自身所处环境的假设，如社会与社会环境、市场环境、顾客环境与技术环境等。特别是对于蕴藏着重大威胁与机遇的环境情报的检测，也正在日益变得紧迫。

其次，还要考虑公司对具体使命的假设。

第三，要考虑组织为实现其使命所必须具备的核心优势所在。可以通过设计一套软件来将这些情报分类提供给具体的团体组织，比如像医院、大学或者非营利性组织等。

情报组织化可以用来检测公司对自身商业理论的假设。

11月4日

确定你所在环境中主要的变数。确保你能够得到和这些变数相应的情报，从而做到有备无患。

情报系统的最终测试标准就是要做到有备无患。这意味着在事态变得严重之前，管理者要分析事态、掌握事态，并针对它作出相应的调整和应对之策。

11月5日

制定“发展预算”，该预算要为发掘机遇提供资金保障。要确保无论世道好坏，都要维持该预算的稳定不变。

不管世道景气与否，都应该保持未来预算的稳定不变。

11月6日

为你的组织制定战略。

“一个人可以祈求奇迹的出现，但是最终还得要靠努力来取得成果”。

11月7日

如果第一次没有成功的话，静下来仔细反省经验教训。试着改进方法并再次努力。如果有必要，你还可以第三次尝试。如果还不能成功，不如另辟蹊径。

“第一次失败后，再努力一次。如果还无法成功，就另辟蹊径。”第一次实施某一战略的时候，也许可能是由于配套措施不够完善而难以奏效，这时你就应该静下心来反思经验教训，你可以试着去改良、创新并且再次努力。你甚至应该做第三次尝试——其实我并不推荐这样做。

11月8日

为你的组织开发战略性计划程序，关注设计未来福利的当前的决策。为这些战略决策的执行与管理负起专门的责任。对每项决策的成果进行审核，以便提高制定战略决策的工作效率。

战略性计划关注的是当前决策的未来形态。

“已经发生过的哪些事情会塑造未来？”

“为了不确定性的未来，我们今天要做好怎样的准备？”

“在我们当前的思想与行动中，我们要构建怎样的未来？我们要考虑这样做需要多长的时间跨度？当前我们又该怎样利用这些信息作出理性的决策？”

11月9日

在制定长期计划时，要先对这些问题进行考虑：“我们应该放弃当前的哪些业务？我们应该减少对哪些工作的投入？而又有哪些工作是我们应该加力推进，并投入更多的资源在内的呢？”

未来需要决策，现在开始。未来会刺激风险，现在开始。未来要求行动，现在开始。未来需要对资源进行配置，特别是人力资源，也是现在开始。未来需要工作，现在开始。

所谓“长期计划”，大部分是由“短期决策”构成的。

谈到“长期计划”，管理者应该避免的是：不能无条件地将现在延续到未来；不能假定今天的产品、服务、市场和技术到了明天，必将继续盛行；此外，也不能自持自身的资源与能力，便固步自封，不再前行。凡是“规划好”的事情，就要成为立刻执行的工作、立刻兑现的承诺。

11月10日

确立系统化放弃的安排，比如将每月的第一个星期一辟出来，召开讨论“放弃”会议。企业必须进行系统化的放弃。

11月11日

在你的企业里，你先确认对你算是“部分适合”的业务，这一业务对哪家公司是“完全适合”呢？

11月12日

设立目标、组织、激励、交流、测评与人员的开发，包括你自己。

管理者的工作可以归纳为以下五条：

1.管理者首先要设定目标。你要决定目标是什么，还应该分别就每一目标，决定其应达到的水平。你应该确定为了达成目标，必须做些什么；还应该将他确定的目标明白地告知有关人员，这样才能使目标有效；

2.管理者必须组织。你应该分析各项必须的业务，分析各项必要的决策，以及业务与决策之间的关联。你必须将各项工作一一归类。然后把归类后的工作，分解为各种可以控制和管理的业务项目，从而将业务项目分化成可以控制和管理的职位。在此之后，你还必须将这些职位编组成单位，从而确立一种组织结构。最后，你得为每一个职位和每一个单位选定适当的负责人。

3.管理者必须给与员工激励，并懂得交流。这样，你才能组成一个各司其职的团队。

4.管理者必须进行测评。你必须建立各种测评的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比测评的标尺更为重要的了；

5.管理者还必须培养人才，也包括对自己的培训。

以上所设定的目标、组织、激励与交流、测评以及人力开发等，都是常规的分类。只有通过管理者的经验，才能使这些工作更为充实、更具意义。但这些工作都是“常规”的工作，所以可以说适用于每一位管理者，可以适用于指导管理者所从事的每一项业务。

管理者可以通过提高他所管辖的工作绩效来提高自身的绩效。

11月13日

目标管理得到了广泛的运用，自我控制也要得到同等的重视。

11月14日

目标不是命运的主宰，而是方向的指标。如航空公司运用飞行时刻表与飞行计划的方式一样，去设立与运用这些目标。

11月15日

每年给你的上司写两封《致管理者的信》，将你的想法与他沟通。

执行管理工作的人不仅要明确共同方向，还要有降低误入歧途可能性的判别能力。

11月16日

探查一下你的组织是否透明化，决策权是否明晰，权利与义务是否相平衡，是否每个人只有惟一的“雇主”。

11月17日

找出可能在未来十年改变你的组织独一无二的事件，这一事件也许正在成形当中。把握住这一事件将会带来的机遇，并善加利用。

11月18日

等级与平等。你的组织是对老板与清洁工一视同仁，还是只看重老板所做的贡献，而无视清洁工的贡献呢？

11月19日

组织是一种工具。和任何工具一样，越是专门化，它产生的绩效能力越强。

确保你的组织有一个明确的目标，每一个员工都能认同并且注重产生成果的使命。

11月20日

创造出许多能提高整体绩效的单位，从而最大程度地发挥联邦制原则的功效。

企业需要的是一种真正能够赋予总部和各部门管理职权的原则。这一原则就是联邦制原则。

11月21日

所谓“联邦分权制”，是指在公司下面有很多自主运营的分公司。这些分公司作为一个个相对独立的单位，对自身的绩效、成果以及对整个公司的贡献负责。每一个单位有各自的管理层，实际上经营者自己独立的业务。

采取联邦制原则的组织形式，从而赋予员工最大程度的责任。要使得你的组织能够培养无数的人才。在培养他们的过程中，给与他们晋升的机会。

11月22日

确保你所在的“自主”单位中，管理者享有最大的自主权，也肩负着最大的责任。要做到这一点，可以建立一套能够明确评估绩效的控制系统。

11月23日

将一些关键的决策权限保留在最高层决策，特别是那些涉及组织使命、价值观、发展方向、资金分配以及重要人事任命的决策。

对于影响公司整体及长远利益的决策，必须要建立一种“最高条款”，将决策权限赋予公司的最高管理层。

联邦分权制的公司必须要认真考虑：最高管理层应该保留哪些权限。具体来说，如果一个公司要想保持整体性，并避免分崩离析的局面，有三个决策权限必须要保留在最高管理层中。

第一，公司采用什么技术，进入什么市场，生产什么产品；公司从事什么业务，放弃什么业务；公司的基本价值观、信仰和原则等决策必须要由最高管理层来制定，也惟有最高管理层才能制定。

第二，资金是公司的重要资源，它的分配权也必须由最高管理层来控制。资金的供应和投资都是最高管理层的职责，而不能交给联邦分权制公司内部的各个单位。

第三，人力资源是公司内部的又一重要资源。联邦分权制公司内部的员工，尤其是经理人以及核心技术人员，都应视为整个公司的资源，而非各单位的资源。公司的人事政策以及对各分权化单位的重要人事任命，应该是最高管理层的权限。当然，各单位的经理人也应该积极参与其中。

11月24日

消除公司里的内部垄断功能。在条件可行的情况下，采用“微观”的利润中心来引入竞争。对于个单位的收入和成本两个要素，要综合加以考虑，并做到均衡原则。将所有的非核心业务和非营利成本中心“外包”出去。

11月25日

在你的组织内，要给与产生成果的业务以核心地位。确保支持性业务从属于产生成果的业务。考虑将涉及员工福利的业务交付给员工团队。

11月26日

让信息接收者提出信息沟通的建议，从而来改进沟通。不妨提出这样的问题，“下个季度，你认为在自己职责范围内，实现怎样的目标算是合理的呢？”

沟通的基本原理：

l  沟通往往会产生要求。它会要求信息接受者转变成什么，做些什么或者相信些什么。

l  要改进沟通，主动权是掌握在信息接收者手中，而非信息传播者手中。

11月27日

参谋工作应遵循的原则：参谋工作并非是要提供知识，它存在的惟一理由就是要提高执行人员和整个组织的绩效。

要让参谋队伍精简干练。为参谋工作制定具体的目标和时间期限。确保参谋工作的目标和组织的一个或多个目标是直接相关的。

11月28日

将参谋人员轮换到实际业务操作岗位上加以锻炼。

11月29日

了解大众对公司决策的态度。了解大众对公司的态度，并对此加以分析。有认识到公司只有适应大众的意愿，才能生存下去。

11月30日

创造一个扁平式的组织结构。利用信息处理过程的结构、内容和方向，从而使得公司变得灵活机动、富有成效。