阅读笔记:《德鲁克日志》–11月

作者: 剑飞 分类: 企业管理 发布时间: 2013-03-14 15:50 ė1780 views 6没有评论
 
这个系列是《德鲁克日志》(The Daily Drucker)的阅读笔记,在阅读过程中,有很多想法,希望有机会能和各位探讨,先把整年的笔记分享一下。这是11月份的阅读笔记。
 
 

111

你的大型组织正在处理的少量工作是什么?是否是适当的工作?如果不是,那么停下这些工作,去集中精力处理更有意义的工作吧!

跳蚤跳跃的高度可以是自己身高的数倍,而大象则不能。

大的组织不可能时常改变。一个大的团体组织之所以能有所成效,是凭它的超大规模而不是凭它的灵活性。大的规模使一个团体组织可以利用多种知识和技巧来工作,而任何个人或小团体只能通过合并才可能做到。

112

找出正在改变你企业的三项来自产业外的技术,建立起一套商业情报系统,收集关于这些技术的情报及其他正在形成的技术情报,抢在你的竞争对手前,将这些技术转化成你的资本。

113

你是否有了可以对公司的策略和假设形成挑战的情报?

情报组织化会对公司的策略形成挑战:

第一,它可以检测公司对自身商业理论的假设,包括公司对自身所处环境的假设,如社会与社会环境、市场环境、顾客环境与技术环境等。特别是对于蕴藏着重大威胁与机遇的环境情报的检测,也正在日益变得紧迫。

其次,还要考虑公司对具体使命的假设。

第三,要考虑组织为实现其使命所必须具备的核心优势所在。可以通过设计一套软件来将这些情报分类提供给具体的团体组织,比如像医院、大学或者非营利性组织等。

情报组织化可以用来检测公司对自身商业理论的假设。

114

确定你所在环境中主要的变数。确保你能够得到和这些变数相应的情报,从而做到有备无患。

情报系统的最终测试标准就是要做到有备无患。这意味着在事态变得严重之前,管理者要分析事态、掌握事态,并针对它作出相应的调整和应对之策。

115

制定“发展预算”,该预算要为发掘机遇提供资金保障。要确保无论世道好坏,都要维持该预算的稳定不变。

不管世道景气与否,都应该保持未来预算的稳定不变。

116

为你的组织制定战略。

“一个人可以祈求奇迹的出现,但是最终还得要靠努力来取得成果”。

117

如果第一次没有成功的话,静下来仔细反省经验教训。试着改进方法并再次努力。如果有必要,你还可以第三次尝试。如果还不能成功,不如另辟蹊径。

“第一次失败后,再努力一次。如果还无法成功,就另辟蹊径。”第一次实施某一战略的时候,也许可能是由于配套措施不够完善而难以奏效,这时你就应该静下心来反思经验教训,你可以试着去改良、创新并且再次努力。你甚至应该做第三次尝试——其实我并不推荐这样做。

118

为你的组织开发战略性计划程序,关注设计未来福利的当前的决策。为这些战略决策的执行与管理负起专门的责任。对每项决策的成果进行审核,以便提高制定战略决策的工作效率。

战略性计划关注的是当前决策的未来形态。

“已经发生过的哪些事情会塑造未来?”

“为了不确定性的未来,我们今天要做好怎样的准备?”

“在我们当前的思想与行动中,我们要构建怎样的未来?我们要考虑这样做需要多长的时间跨度?当前我们又该怎样利用这些信息作出理性的决策?”

119

在制定长期计划时,要先对这些问题进行考虑:“我们应该放弃当前的哪些业务?我们应该减少对哪些工作的投入?而又有哪些工作是我们应该加力推进,并投入更多的资源在内的呢?”

未来需要决策,现在开始。未来会刺激风险,现在开始。未来要求行动,现在开始。未来需要对资源进行配置,特别是人力资源,也是现在开始。未来需要工作,现在开始。

所谓“长期计划”,大部分是由“短期决策”构成的。

谈到“长期计划”,管理者应该避免的是:不能无条件地将现在延续到未来;不能假定今天的产品、服务、市场和技术到了明天,必将继续盛行;此外,也不能自持自身的资源与能力,便固步自封,不再前行。凡是“规划好”的事情,就要成为立刻执行的工作、立刻兑现的承诺。

1110

确立系统化放弃的安排,比如将每月的第一个星期一辟出来,召开讨论“放弃”会议。企业必须进行系统化的放弃。

1111

在你的企业里,你先确认对你算是“部分适合”的业务,这一业务对哪家公司是“完全适合”呢?

1112

设立目标、组织、激励、交流、测评与人员的开发,包括你自己。

管理者的工作可以归纳为以下五条:

1.管理者首先要设定目标。你要决定目标是什么,还应该分别就每一目标,决定其应达到的水平。你应该确定为了达成目标,必须做些什么;还应该将他确定的目标明白地告知有关人员,这样才能使目标有效;

2.管理者必须组织。你应该分析各项必须的业务,分析各项必要的决策,以及业务与决策之间的关联。你必须将各项工作一一归类。然后把归类后的工作,分解为各种可以控制和管理的业务项目,从而将业务项目分化成可以控制和管理的职位。在此之后,你还必须将这些职位编组成单位,从而确立一种组织结构。最后,你得为每一个职位和每一个单位选定适当的负责人。

3.管理者必须给与员工激励,并懂得交流。这样,你才能组成一个各司其职的团队。

4.管理者必须进行测评。你必须建立各种测评的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中,恐怕没有任何因素比测评的标尺更为重要的了;

5.管理者还必须培养人才,也包括对自己的培训。

以上所设定的目标、组织、激励与交流、测评以及人力开发等,都是常规的分类。只有通过管理者的经验,才能使这些工作更为充实、更具意义。但这些工作都是“常规”的工作,所以可以说适用于每一位管理者,可以适用于指导管理者所从事的每一项业务。

管理者可以通过提高他所管辖的工作绩效来提高自身的绩效。

1113

目标管理得到了广泛的运用,自我控制也要得到同等的重视。

1114

目标不是命运的主宰,而是方向的指标。如航空公司运用飞行时刻表与飞行计划的方式一样,去设立与运用这些目标。

1115

每年给你的上司写两封《致管理者的信》,将你的想法与他沟通。

执行管理工作的人不仅要明确共同方向,还要有降低误入歧途可能性的判别能力。

1116

探查一下你的组织是否透明化,决策权是否明晰,权利与义务是否相平衡,是否每个人只有惟一的“雇主”。

1117

找出可能在未来十年改变你的组织独一无二的事件,这一事件也许正在成形当中。把握住这一事件将会带来的机遇,并善加利用。

1118

等级与平等。你的组织是对老板与清洁工一视同仁,还是只看重老板所做的贡献,而无视清洁工的贡献呢?

1119

组织是一种工具。和任何工具一样,越是专门化,它产生的绩效能力越强。

确保你的组织有一个明确的目标,每一个员工都能认同并且注重产生成果的使命。

1120

创造出许多能提高整体绩效的单位,从而最大程度地发挥联邦制原则的功效。

企业需要的是一种真正能够赋予总部和各部门管理职权的原则。这一原则就是联邦制原则。

1121

所谓“联邦分权制”,是指在公司下面有很多自主运营的分公司。这些分公司作为一个个相对独立的单位,对自身的绩效、成果以及对整个公司的贡献负责。每一个单位有各自的管理层,实际上经营者自己独立的业务。

采取联邦制原则的组织形式,从而赋予员工最大程度的责任。要使得你的组织能够培养无数的人才。在培养他们的过程中,给与他们晋升的机会。

1122

确保你所在的“自主”单位中,管理者享有最大的自主权,也肩负着最大的责任。要做到这一点,可以建立一套能够明确评估绩效的控制系统。

1123

将一些关键的决策权限保留在最高层决策,特别是那些涉及组织使命、价值观、发展方向、资金分配以及重要人事任命的决策。

对于影响公司整体及长远利益的决策,必须要建立一种“最高条款”,将决策权限赋予公司的最高管理层。

联邦分权制的公司必须要认真考虑:最高管理层应该保留哪些权限。具体来说,如果一个公司要想保持整体性,并避免分崩离析的局面,有三个决策权限必须要保留在最高管理层中。

第一,公司采用什么技术,进入什么市场,生产什么产品;公司从事什么业务,放弃什么业务;公司的基本价值观、信仰和原则等决策必须要由最高管理层来制定,也惟有最高管理层才能制定。

第二,资金是公司的重要资源,它的分配权也必须由最高管理层来控制。资金的供应和投资都是最高管理层的职责,而不能交给联邦分权制公司内部的各个单位。

第三,人力资源是公司内部的又一重要资源。联邦分权制公司内部的员工,尤其是经理人以及核心技术人员,都应视为整个公司的资源,而非各单位的资源。公司的人事政策以及对各分权化单位的重要人事任命,应该是最高管理层的权限。当然,各单位的经理人也应该积极参与其中。

1124

消除公司里的内部垄断功能。在条件可行的情况下,采用“微观”的利润中心来引入竞争。对于个单位的收入和成本两个要素,要综合加以考虑,并做到均衡原则。将所有的非核心业务和非营利成本中心“外包”出去。

1125

在你的组织内,要给与产生成果的业务以核心地位。确保支持性业务从属于产生成果的业务。考虑将涉及员工福利的业务交付给员工团队。

1126

让信息接收者提出信息沟通的建议,从而来改进沟通。不妨提出这样的问题,“下个季度,你认为在自己职责范围内,实现怎样的目标算是合理的呢?”

沟通的基本原理:

l  沟通往往会产生要求。它会要求信息接受者转变成什么,做些什么或者相信些什么。

l  要改进沟通,主动权是掌握在信息接收者手中,而非信息传播者手中。

1127

参谋工作应遵循的原则:参谋工作并非是要提供知识,它存在的惟一理由就是要提高执行人员和整个组织的绩效。

要让参谋队伍精简干练。为参谋工作制定具体的目标和时间期限。确保参谋工作的目标和组织的一个或多个目标是直接相关的。

1128

将参谋人员轮换到实际业务操作岗位上加以锻炼。

1129

了解大众对公司决策的态度。了解大众对公司的态度,并对此加以分析。有认识到公司只有适应大众的意愿,才能生存下去。

1130

创造一个扁平式的组织结构。利用信息处理过程的结构、内容和方向,从而使得公司变得灵活机动、富有成效。



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