阅读笔记：《德鲁克日志》–7月

7月1日

昨日的明星企业，却发现自己停滞不前，身处无法掌控的危机之中。在商业理论中，这说明了什么？真正成功的企业家，必然有一套明确、简单而又深刻的理论，并非仅凭其直觉来经营。一种商业理论往往包括三个部分：1.对组织存在环境的设想：包括对社会及其结构、市场、顾客和技术的构想。对环境的设想，决定了一个组织可以创造出怎样的价值。2.对组织的特定使命的构想。对使命的设想决定了一个组织是如何定义有意义的成果的——这实际上决定了企业是如何设想它自身对经济与社会的影响的。3.对为了达成组织的使命企业需具备的核心优势的设想。核心优势决定了组织若要保持领导地位需要在哪些领域领先于人。

7月2日

关于商业环境、企业目标和核心优势的设想必须符合现实。

7月3日

你所在企业的目标和商业环境吻合吗？企业的核心优势和目标吻合吗？

7月4日

在你所在的组织中建立一个平台，用于沟通、系统地监控并测试组织的商业理论。

7月5日

你所在公司的商业理论过时了吗？如果答案是肯定的，切勿拖延。快速行动，分析并反思企业的商业设想，并且及时拟定适应当前现实的理论。

7月6日

你的组织在哪些方面拥有非凡的实力？把注意力集中在这些知识上。

7月7日

减少不创造价值的活动。对潜在的相关活动过程进行分析，如果出于为了提高顾客价值的要求，可以重新对过程进行设计。对于顾客而言，减少那些没有增加价值的企业活动，他们并不会蒙受任何损失。

7月8日

明确你的组织的核心优势。更要明确这种优势是在增加还是削弱。核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。

7月9日

详细地记录下你的领域内的创新，并定时地对你的组织的绩效进行评估。每个组织都需要有一个核心优势，那就是“创新”。

7月10日

每个月，准备一页纸，上面着重记录那些结果比预期更好的部分，包括销售业绩、营业收入、利润或产量。后面一页，再列出组织内最能干的人员，将他们分派到有着最好机会的工作上去。变革的领导者要让问题无处安身，同时给机遇提供充足的养料。

7月11日

将系统化地改进作为企业优先考虑之一。任何领域内的不断改进，最终会使操作发生转换。

7月12日

把握好这七个创新机遇的窗口：意外之事，不一致之事，程序的需要，工业结构或市场结构的变化，人口变化，认知、情绪及内涵上的变化和新知识。成功的企业家不会坐等“缪斯女神的垂青”。他们会选择努力实干。

7月13日

不要忽视、拒绝意外的成功。去发掘意外的成功，并从中学习、吸收企业发展的养料。从“敌人”身上发现最好的机遇，往往是需要付出很大努力的。

7月14日

无论是你自己的还是你的竞争对手的重大意外失败，都要好好推敲。对于失败而言，任何稍稍合理的解释，也都要好好推敲。用你推敲出的结论，来指导你目前的工作。应该始终将失败视为出现创新机遇的征兆。

7月15日

在你的市场或是你的程序内部，是否存在着“不协调”的事情？是否可以将它们转变成为你的优势？不协调预示着潜在的“错误”。

7月16日

在你的组织中，看是否存在欠缺的环节。你要能够将程序、程序的目标、欠缺环节缺失的认定层次、欠缺的环节本身及具体化的解决方案等描述清楚。“需求是创新之母”。

7月17日

永远不要停止问自己“我们的业务是什么”。产业和市场结构相当脆弱。受到一点点打击，它们就会瓦解，且速度很快。

7月18日

对于你的产品或服务的市场而言，哪些人口因素会产生影响？在未来的5到10年中，这些因素将会创造出怎样的机遇呢？人口变化，既意味着创新机遇大量涌现，且非常可靠。

7月19日

明确认知方面的重大改变对你的产业产生的影响，驾驭这些变革。

7月20日

你和你的组织是创造者还是模仿者？如果是前者，那么一定记得要预料到你的成功可能引发的竞争，学会未雨绸缪。在有关创新以及企业家精神的理论与实践中，基于聪明点子之上的创新只能归于附录。

7月21日

在你的非营利组织中，你要学会同只会做“已经做过的事情”的官僚们斗争到底。做出新的改变，在你的组织中反映出社会、技术与经济变革的飞速发展。

7月22日

写出你所在的非营利性组织的任务。这一任务是否可行？是否只是充斥着无尽期盼的言语？如果是后者，用真正实际可行的目标来取代它吧。

7月23日

审视你用于管理者组织的绩效评价标准。删除那些对组织的绩效没有意义的评价标准。事件如果有意义，那就比事件本身要重要得多。

7月24日

一味追求高利润率，不啻给竞争对手撑起了一把保护伞。你的企业是否已对一味追求高利润率感到愧疚了呢？

7月25日

将这四条营销经验应用于你的企业：不要以低价招徕顾客；要思考“市场对产品的需求如何”，准确地确定目标市场；营销要面向所有的顾客群，而非“我们”的顾客；要因时制动，发掘商机，比如充分利用人口结构的改变。

7月26日

你所在组织的产品和服务能够满足顾客的实际需要吗？如果不能，这是否说明了你组织的市场营销的困境呢？市场营销的目的，是在于使销售得以顺畅如流，在于认识顾客并了解顾客，从而使得产品或服务能适应顾客的需求，树立良好的口碑。市场营销在于赢得愿意购买的顾客。企业管理的正确口号应该越来越多地强调：“从销售走向市场营销。”

7月27日

反思你公司的定价策略。根据客户的实际情况来定价。建立一个团队来帮助调整成本结构，确保公司在当前价格的基础上获得必要的利润。顾客没有义务保证企业获得利润。

7月28日

将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上。并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。在成本控制方面，应当“预防为主，治疗为辅”。我们必须明察秋毫，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下，成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。

7月29日

为研发计划制定独立的预算。确定最有可能会产生预期成效。检测产生的成效，并且相应地调整预期目标。

7月30日

建立起一套系统的步骤，来检查所有的产品、流程和服务。坚决摒弃哪些不再能够体现顾客价值观念的东西。

7月31日

成本控制的实质并非缩减，而是预防。成本永远不会自行降低，因此成本的预防是一项永不间断的工作。无论组织的结构多么完善，都需要反复检查其成本控制的有效性。无论它在控制成本方面做得有多精心，每隔几年都需要对其经营活动和流程进行评估。每隔两到三年，对你所在组织的经营活动进行评估。