阅读笔记:《德鲁克日志》–7月

作者: 剑飞 分类: 企业管理 发布时间: 2012-07-09 23:27 ė1786 views 6没有评论
这个系列是《德鲁克日志》(The Daily Drucker)的阅读笔记,在阅读过程中,有很多想法,希望有机会能和各位探讨,先把整年的笔记分享一下。这是7月份的阅读笔记。
 
 

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昨日的明星企业,却发现自己停滞不前,身处无法掌控的危机之中。在商业理论中,这说明了什么?真正成功的企业家,必然有一套明确、简单而又深刻的理论,并非仅凭其直觉来经营。一种商业理论往往包括三个部分:1.对组织存在环境的设想:包括对社会及其结构、市场、顾客和技术的构想。对环境的设想,决定了一个组织可以创造出怎样的价值。2.对组织的特定使命的构想。对使命的设想决定了一个组织是如何定义有意义的成果的——这实际上决定了企业是如何设想它自身对经济与社会的影响的。3.对为了达成组织的使命企业需具备的核心优势的设想。核心优势决定了组织若要保持领导地位需要在哪些领域领先于人。

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关于商业环境、企业目标和核心优势的设想必须符合现实。

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你所在企业的目标和商业环境吻合吗?企业的核心优势和目标吻合吗?

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在你所在的组织中建立一个平台,用于沟通、系统地监控并测试组织的商业理论。

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你所在公司的商业理论过时了吗?如果答案是肯定的,切勿拖延。快速行动,分析并反思企业的商业设想,并且及时拟定适应当前现实的理论。

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你的组织在哪些方面拥有非凡的实力?把注意力集中在这些知识上。

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减少不创造价值的活动。对潜在的相关活动过程进行分析,如果出于为了提高顾客价值的要求,可以重新对过程进行设计。对于顾客而言,减少那些没有增加价值的企业活动,他们并不会蒙受任何损失。

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明确你的组织的核心优势。更要明确这种优势是在增加还是削弱。核心优势,能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。

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详细地记录下你的领域内的创新,并定时地对你的组织的绩效进行评估。每个组织都需要有一个核心优势,那就是“创新”。

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每个月,准备一页纸,上面着重记录那些结果比预期更好的部分,包括销售业绩、营业收入、利润或产量。后面一页,再列出组织内最能干的人员,将他们分派到有着最好机会的工作上去。变革的领导者要让问题无处安身,同时给机遇提供充足的养料。

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将系统化地改进作为企业优先考虑之一。任何领域内的不断改进,最终会使操作发生转换。

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把握好这七个创新机遇的窗口:意外之事,不一致之事,程序的需要,工业结构或市场结构的变化,人口变化,认知、情绪及内涵上的变化和新知识。成功的企业家不会坐等“缪斯女神的垂青”。他们会选择努力实干。

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不要忽视、拒绝意外的成功。去发掘意外的成功,并从中学习、吸收企业发展的养料。从“敌人”身上发现最好的机遇,往往是需要付出很大努力的。

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无论是你自己的还是你的竞争对手的重大意外失败,都要好好推敲。对于失败而言,任何稍稍合理的解释,也都要好好推敲。用你推敲出的结论,来指导你目前的工作。应该始终将失败视为出现创新机遇的征兆。

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在你的市场或是你的程序内部,是否存在着“不协调”的事情?是否可以将它们转变成为你的优势?不协调预示着潜在的“错误”。

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在你的组织中,看是否存在欠缺的环节。你要能够将程序、程序的目标、欠缺环节缺失的认定层次、欠缺的环节本身及具体化的解决方案等描述清楚。“需求是创新之母”。

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永远不要停止问自己“我们的业务是什么”。产业和市场结构相当脆弱。受到一点点打击,它们就会瓦解,且速度很快。

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对于你的产品或服务的市场而言,哪些人口因素会产生影响?在未来的510年中,这些因素将会创造出怎样的机遇呢?人口变化,既意味着创新机遇大量涌现,且非常可靠。

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明确认知方面的重大改变对你的产业产生的影响,驾驭这些变革。

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你和你的组织是创造者还是模仿者?如果是前者,那么一定记得要预料到你的成功可能引发的竞争,学会未雨绸缪。在有关创新以及企业家精神的理论与实践中,基于聪明点子之上的创新只能归于附录。

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在你的非营利组织中,你要学会同只会做“已经做过的事情”的官僚们斗争到底。做出新的改变,在你的组织中反映出社会、技术与经济变革的飞速发展。

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写出你所在的非营利性组织的任务。这一任务是否可行?是否只是充斥着无尽期盼的言语?如果是后者,用真正实际可行的目标来取代它吧。

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审视你用于管理者组织的绩效评价标准。删除那些对组织的绩效没有意义的评价标准。事件如果有意义,那就比事件本身要重要得多。

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一味追求高利润率,不啻给竞争对手撑起了一把保护伞。你的企业是否已对一味追求高利润率感到愧疚了呢?

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将这四条营销经验应用于你的企业:不要以低价招徕顾客;要思考“市场对产品的需求如何”,准确地确定目标市场;营销要面向所有的顾客群,而非“我们”的顾客;要因时制动,发掘商机,比如充分利用人口结构的改变。

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你所在组织的产品和服务能够满足顾客的实际需要吗?如果不能,这是否说明了你组织的市场营销的困境呢?市场营销的目的,是在于使销售得以顺畅如流,在于认识顾客并了解顾客,从而使得产品或服务能适应顾客的需求,树立良好的口碑。市场营销在于赢得愿意购买的顾客。企业管理的正确口号应该越来越多地强调:“从销售走向市场营销。”

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反思你公司的定价策略。根据客户的实际情况来定价。建立一个团队来帮助调整成本结构,确保公司在当前价格的基础上获得必要的利润。顾客没有义务保证企业获得利润。

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将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上。并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。在成本控制方面,应当“预防为主,治疗为辅”。我们必须明察秋毫,确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度,并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下,成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。

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为研发计划制定独立的预算。确定最有可能会产生预期成效。检测产生的成效,并且相应地调整预期目标。

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建立起一套系统的步骤,来检查所有的产品、流程和服务。坚决摒弃哪些不再能够体现顾客价值观念的东西。

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成本控制的实质并非缩减,而是预防。成本永远不会自行降低,因此成本的预防是一项永不间断的工作。无论组织的结构多么完善,都需要反复检查其成本控制的有效性。无论它在控制成本方面做得有多精心,每隔几年都需要对其经营活动和流程进行评估。每隔两到三年,对你所在组织的经营活动进行评估。



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